企業經營就是一項沒有終點的馬拉松競賽，是一場優勝劣敗的無情淘汰賽。任何成功絕對不是偶然的，總有其背後努力的足跡，即使在一片不景氣聲中，卻依然存在「賺錢」與不斷成長的企業。顯然一個成功的企業總有其共同的特質，大家都知道「愛拚才會贏」，現在不妨改成「拚對了，才會贏」，因為完全掌握到成功的要訣，才能在競爭的激流中穩操勝券、脫穎而出。

顧客滿意是起點

企業要獲致競爭優勢，單靠產品的差異化或銷售技巧已不足以奏效，企業想在激烈競爭中領先，就必須把「服務顧客」當成一個主力商品，且不斷的改進才能讓顧客滿意。當國民所得突破一萬美元大關、消費型態出現結構性大轉變之後，過去重視品質、性能、價格的「實用性消費」，以及後來注重品牌、格調、設計的「感性消費」，都逐漸被當今顧客是否心動、滿意的「感動消費」所取代，由此可見，滿足客戶需求並提供無微不至的服務，企業利潤才會源源而來。

因此在講求「顧客滿足」及「服務差異化」的理念下，各行業應在產品、銷售、人員態度等企業經營服務要件下，戮力改善，期望於消費服務的過程中建立最佳的企業形像，把服務最好的口碑傳誦千里，讓那些還未光顧的客戶慕名前來。根據研究，顧客轉述口碑的守則是「三-----三十三」也就是說，當產品及服務都得好時，大約共有三個人會將好口碑流傳出去，若不好時卻有三十三人會將壞印象轉述給朋友，所以在強調顧客服務的今天，更加突顯了古諺「好事不出門，壞事傳千里」的重要性。由此可知，在新的服務觀中「顧客抱怨處理」是開發新客戶與守住舊顧客最直接的方式，如何快速且有效的處理消費抱怨，以下提出幾點參考： 建立明確服務經營理念：將「顧客滿意」列為企業經營指標，使每位員工只要在顧客提出各種訴怨要求時，於不違反公司經營政策下，能有效授權進行適當處理，如此一來員工不會為此而互推托，造成更大的抱怨事件。 告知顧客如何申訴：把希望顧客報怨的訊息完全轉達給消費者，讓他們了解如何申訴。告知的方法例如在傳單、廣告、產品包裝上印上「歡迎申訴」及申訴電話、地址。 抱持積極負責的態度：例如在態度上必須主動積極、關懷顧客；處理過程中儘量站在顧客的立場，不找藉口，服務完成之後，客戶仍值得我們掛通關切的電話，了解顧客是否滿意。讓客戶感受到一份熱誠，和消費者建立長久的信任關係。

顧客的眼睛是最雪亮的，他們會找尋服務好、且能夠滿足他們慾望的商家。企業存在的價值也就是在提共顧客滿意的服務，若能傾聽顧客的心聲，把他們的需求融入經營技巧當中，則企業經營的路上就一路發了。

經營世紀霸業：國際化、多角化

國際化是未來台灣企業超越巔峰的關鍵所在，島國的經濟力光靠內在需求來支撐其發展是有限的。且當全球正朝向經營整合趨勢之際，如「歐洲經濟區」、「北美貿易協定」的成立等，台灣產業勢必調整貿易重心，加強與亞太經濟圈的經貿依存度，並且在勞力、資金、技術、生產各方面，與亞太地區國家形成良性的國際分工及產業互補系統，才能維持國際競爭力於不墜。

邁向國際化經營趨勢，企業本身必須積極培養國際性人才、建立全球行銷體系、及加強研發工作等，善加運用國際間比較利益原則及策略聯盟來達成國際化的企圖。國際化人才的培育非常重要，而且要以培養當地人才的「本土化」為策略；研發也必須加強，為掌握外銷市場的環境與民俗風情，研究人員必須到當地實際蒐集資訊，才能製造出適合的產品。以統一來說，現階段正處於第三步驟，即在幾個新興市場中布點，生產符合當地需求的產品，以分食成長中的市場大餅。目前除了搶占各海外市場的先機，還需配合「全球化」策略之整合，主要工作重點如下： 責成派外主管人員，再告母公司行之有年的優良形象、制度與經營策略。 致力養成當地優秀人才，解決總公司派外人員短缺的困境。 建立資源共享的制度，讓海外公司成為獨立經營個體的同時，更扮演母公司在全球資訊觸角與接收站。

另外，多角化經營則是企業合理分散風險的重要策略，從中整合出可串聯、可互補的功能體系，不管在生產、行銷、客源以及業務面，皆可做縱向與橫向的相互支援，使經濟資源的運用達到最高效率。

凝聚企業向心力

單打獨鬥的時代過去了，集合大多數人的智慧與努力去完成一件事，正是企業開創新局的主要動力，且勞資雙方若能夠心手相連，更容易達到雙贏的結果。但如何建立企業內部的和諧、團結，並不是一件容易的事，於是統一企業集團總裁高清愿先生就常向各級主管灌輸「公司是大家庭」的觀念，希望主管能像家長照顧子女般的關懷部屬，員工必能知所回報，促進公司的和諧與提高工作士氣。因此最基本的方法，就是透過主管與部屬間的互動來醞釀和諧的氣氛及團隊的精神。以下提出幾個方法供做參考： 倫理輩分：視企業為一個家庭，經理人即如同家長，員工則是子輩要善;盡照顧保護之責，子輩應該忠心服從。然而這種家庭般的關係本質上也應有所轉變，重點應由孰尊孰卑上轉移到關愛、傾聽與發展員工的自尊上，並多追求員工福祉，才能建立同舟共濟、休戚與共的情感。 笑口常開：企業主管的壓力太大，經常眉頭深鎖或過於嚴肅，如此一來容易讓部屬、員工有不可親近的畏懼感，不妨鼓勵全體員工保持一顆愉快的心，用微笑來化解危機與衝突，西諺說：「微笑的人生產力最高」其道理已不言而喻了。 利潤分享：是激勵員工發揮最大實力，直接激揚團隊精神的法寶，且能平衡員工努力與代價的互動關係，為公司創造最高的利潤。 公平合理：主管對部屬應一視同仁，樹立公平合理的原則，才能取信於員工，發展出團結、和樂的工作環境。 參與式的管理：工作小組在現代企業中愈來愈盛行，其功能是藉成員的通力合作、相互學習來達成共同目標，激發部屬團隊的理念與誠意。

人才是最寶貴的資產

人力素質的好壞關係到企業經營績效，重視人力資源的開發與執行才是企業掌握競爭優勢的最佳策略，因此如何發覺與培育優秀人才相當重要。在人力資源的規畫上，其重點如下： 慎選人才：人才招募除注重專業能力外，對人格特質也應加以重視，如團隊觀念、學習能力、敬業精神、忠誠度以及職業道德等，都與日後工作表現息息相關。 經營者應建立人才培育的觀念：經營者應有「人力資源是企業資產」的體認，人力資源的發展才能獲得支持與重視，畢竟人才不能只用不訓。 加強教育訓練：教育訓練除了讓員工有不斷吸取新資訊、新技術外，更重視創造思考與分析能力的培養，和建立其寬廣的生涯路徑。一九九三年六月份天下雜誌就曾報導，新加坡的人才政策是強調「能力主義」，只有大學畢業最優秀的三%有機會獲得政府重用，而且這些人才進入政府部門後，經常被送到哈佛大學繼續進修。事實上教育訓練不能因為離開學校而中止，企業應具備使員工再充電的功能。 工作輪調：員工從事同一工作久了，最常出現的現象就是所謂的「職業倦怠」及濃厚的本位主義，適度的工作輪調，可以開發部屬的潛能、訓練多方面的專長以及應變能力。殼牌公司(Shell)的人才評估強調HAIR的特質，「H」(helicopter)表直升機，人才必須如直升機一檥，能立刻起飛俯瞰大環境，也能低飛看到細節；「A」代表分析能力(power of analysis)；「I」代表創造力、想像力(inagination)之意；「R」代表體會現實環境(sense of reality)。欲達成「HAIR」之人格特質，教育訓練與工作輪調是最佳的途徑。

回饋社會的企業倫理

傳統的企業經營目標是採取「利潤倫理」的態度，認為企業應以追求最大利潤為主要目的，往往忽略了企業與構成企業發展的各個環境間共存共榮的關係。隨著人類需求層次的提升企業界與社會，企業體與個人的關係係日益緊密，企業體運用社會資源創造利潤之餘，更應對整個社會積極的奉獻回饋，亦即履行對社會的責任。

司馬遷說過，「富者，人之情性所不學而俱欲者也」，意思是說：追求財富是人的天性，企業經營本質上必然是以營利為目標，否則一個不能產生利潤的企業體，它的存在對員工、股東、社會又有何意義？但企業不應以賺錢為惟一目的，而應以顧及社會倫理的前提下，追求最佳的經濟利益，企業的穩定經營與長期發展，勢必依賴社會全體的支持與貢獻，絕對無法單打獨鬥的運作。

從企業的角度來看，若企業真能自發的承擔社會責任，則必須在消費者及一般公眾心目中形成正面的評價，而間接的影響消費者購買決策，可增加公司的營運績效，有助於企業形象的提升。因此企業為謀永續的經營與成長，只重視市場導向的政策是不夠的，有良好社會大環境的支持，才是企業經營的主導力量。

全方位品質管理

過去的品質管理基本上是一項消極的管制與預防，由企業領導階層釐定管制標準，來從事原料驗收、生產程序設置、產品檢驗等管理，以提高生產品質。而今已進步到「品管圈」的管理，一種由下而上的品管方式，工作人員在現場，自動自發配合品管決策來監督產品的品質，一旦品管圈運作成功，自然可強化企業體質與競爭力。這種品管圈的概念不僅適用於製造業，服務業也可採用，對於落實顧客滿意度額有助益。

TQM(total quality management )所強調的精神除品質之外，還重視服務的提升，實施TQM時有其必要的條件與方法： 在致力於品質監控的同時，應明白顧客群的反應，以切合顧客的需求。 決策施行過程中，並非一層不變，必須針對市場需求、員工的反應與顧客的建議做適度的調整，最好商請專業管理顧問代為診斷。

美國某大軟性飲料公司，就是巧妙的運TQM與品管圈精髓的企業，三年前實施TQM時曾對下游的廠商做過調查，發現下游廠商最頭痛的問題是貨品誤送、貨品交貨時間不定等問題，因此重新檢查物流政策與配送流程，發現原因是送貨的卡車司機與倉儲人員輪調過度頻繁所致。經營者立即下達診斷，改進原本的輪調制度，並配合獎勵制度，分成幾組共同競爭，推廣數個月後績效隨即展現，利用TQM所發揮的團結合作，改善了長久以來的問題。

再造工程、脫胎換骨

再造工程(reengineering)乃美國麻省理工學院韓默(Michael Hammer)博士在九○年代開始提倡的，近十年間，美國已有不少企業揚棄傳統金字塔式的組織，實施再造工程，使陷於經營困境的企業逐漸脫困。隨著企業的決速成長。使得組織疊床架屋，運作逐漸僵化，部門間相互掣肘，協調溝通管道變長，企業決策與消費者距離漸形漸遠，因此企業再造工程的提出，頓時引起企業界的熱烈迴響。

所謂「再造工程」，就是針對企業組織與營運流程中，不合時宜及最影響競爭力的工作程序，以顧客立場為考量，把流程重新設計得簡單合理，即「截彎取直」，提高經營率。這種改造有別於傳統改革之處，乃是強調以最有效率、最合理的狀態為改革目標，利用資訊科技簡化作業流程，以提客戶最佳的服務。

製造業進行再工程時，可從以下兩點開始： 重建標準作業程序，即標準作業程序應定期修正，不合乎經濟效益的就應重新調整，考慮的重點不是如何將現有作業電腦化，而是如何以最適當的資訊科技，設計全新的方法來完成企業使命。 藉資訊科技簡化工作流程，雖然資訊科技不斷的翻新，不一定要亦步亦趨，但至少每隔五年就應檢討公司的資訊基礎設施。錯過合乎成本效益的先進工具，可能代表競爭力的喪失，況且維護一個舊系統的成本通常高過引進新系統。

「再造工程」是一套簡單又實在的管理流程，運用現代的資訊科技，重新思考工作流程，將人力與作業程序徹底翻新，稱得上是企業的「文化大革命」。

統一企業的實戰經驗

統一企業雖不敢自稱「成功」，在此卻願提出幾點個人管理心得和大家分享。

台灣的經濟狀況，從早期的家族企業，到現在國外大型企業不斷進駐，變化頗巨；經營的觀念也應更新以因應變局。在此，我想與大家溝通一些管理和經營上的觀念，因為一個經營者的理念，和其管理方式以及公司的企業文化有著密切不可分的關係。例如一個企業的基本觀念應該是：能為消費者做些什麼？又如在現在企業要跨向國際化時，心中要時時想到企業的企業識別系統(CIS)是否與經營理念相符。

另一點公司經營成功關鍵是：董監事是否和諧？統一企業非常幸運的，各董監事之間都非常和諧，因此不致像有些企業因董監事不協調，而對各項政策窒礙難行。而所謂家族企業，當然也應有其運行的規範。我建議家族企業可成立控股公司，如此可減少股東或各家族成員間的磨擦，使公司營運順利。也就是說投資一定要和經營分開。

如前面所說，「資訊」的運用是未來企業經營的利器。以到大陸投資為例，便應充分掌握其當前局勢變化的資訊。例如中國大陸現已逐漸形成；新疆和烏蘇江等地區已和北京關係愈來愈疏遠。而香港到一九九七年回歸大陸時，得可能是廣東「香港化」的局面。，而未來「國家資訊基礎建設」和衛星的發展，更會將整個企業經營的形態改觀。

統一企業的管理有一特色，每個幹部都要寫週報，藉以為上下溝通的管道。每三個月有「季面談」(season organizational interview ，簡稱SOI)，主管和部屬一對一的談，檢視上季所應允要做到的業績，這季是否做到？如果沒有，原因何在？或需要什麼支援。這些面談對凝聚公司整體旳力量非常重要。投入了那些力量，就要清楚的明白產生了哪些效果。如此，漸漸的，在所預期的和產出之間，差距會越來越少。

通路和行銷關係也是絕不可忽略的，通路尤其對食品對影響得大。例如統一當年不惜投資7-ELEVEN和統一麵包，其實目的不是在當下獲利，而是在建立通路。再次強調，消費者的行為隨著時代潮流不斷的在改變、市場也因個人口味的差異化而愈分愈越細。這些都是經營者要投注極大心力去關注的。

企業在即將邁向二十一世紀的關鍵時刻，面臨許多極具挑戰性的契機，在這個富戰略性的時代，如何運用最佳的經營理念與管理策略，使企業能如虎添翼般的贏得競爭優勢，是企業界共同深思的課題。在此，個人提出了前面幾項企業經營的方法。即使擁有了葵花寶典，最重的關鍵因素乃在執行者與其成效，企業要求生、求利、求旺仍必須「反求諸己」要才能從容的迎接成功的到來。