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鄭州丹尼斯百貨成功史
前言：河南鄭州丹尼斯百貨公司的創辦人王任生董事長，堪稱是台商由製造業轉型到百貨業及量販店業的成功典範，尤其他以一位於1997年才涉足零售百貨業的新生，竟能在短短幾年間，從激烈競爭的零售百貨市場中，一步一腳印地發展成為迄今擁有4家百貨商場、16家大賣場、20多家便利店的企業，他是怎麼做到的呢？他的經營理念與策略為何？
文：華信統領企業管理諮詢顧問有限公司總經理袁明仁
鄭州丹尼斯百貨公司的創辦人王任生董事長，於台東師範學院畢業後任教國小18年，由於教學認真，受到學生家長賞識提攜而辭去教職，從此轉行投入商場。1973年接任台灣東裕電器公司，以製作聖誕燈及飾品為主，在不斷研究創新發展下，出口量不斷攀升，30餘年來，聖誕燈及飾品產銷世界各地，並在美國市場的市佔率為四分之一，被譽為「世界聖誕燈大王」。
初到大陸投資時，王任生在深圳從事聖誕燈及飾品的製造；1997年開始涉足零售業，並在河南鄭州創辦丹尼斯百貨。經過幾年來的發展，目前已發展成為百貨店、大賣場和物流中心等多種企業，形成連鎖規模優勢。
王董事長是台商由製造業轉型到百貨業及量販店業的成功典範，其轉型的過程，值得台商參考。王董事長不僅在事業上轉型成功，對台灣及大陸兩岸社會公益活動的參與更是積極。94年，王董事長為鼓勵台東大學母校學弟妹努力向學，特捐出新台幣180萬元作為獎助學金。在大陸，王董事長也熱心於當地的公益活動及希望工程。
從零售到百貨業及量販店
鄭州丹尼斯百貨有限公司於1997年經大陸國務院批准成立，是全大陸兩家台資百貨零售試點企業之一。2002年該公司實現銷售額11億元人民幣，單店銷售額位居全國百強第24位。丹尼斯百貨公司於1994年開始籌建，1997年正式開幕，至2005年，公司的發展有將近8年的歷史。丹尼斯百貨公司的發展沿革，可分成以下五個階段：
一、投資籌建期（1994年11月至1997年11月）：
河南鄭州丹尼斯百貨，籌建於1994年11月，百貨公司的營運籌組工作於1995年3月正式展開，丹尼斯百貨於1997年11月16日正式開業。
二、營運規劃期（1998年至2000年）：
丹尼斯百貨聘請台灣專業經理人數十人負責丹尼斯百貨的整體經營及營運規劃，在丹尼斯全體員工的努力下，成為鄭州知名的百貨商場，並帶動鄭州百貨商場的發展。
三、成長期（2000年至2002年）：
截至2002年底，丹尼斯百貨已擁有包括鄭州、洛陽、新鄉、安陽、濟源等5個城市在內的9家商業企業，業態形式包括：購物中心、大型超市、便利店和折扣店。
四、發展期（2003年至2005年）：
丹尼斯百貨公司為了因應世界商業鉅子搶灘中原市場，宣佈在2003年投資11億元人民幣建設新的連鎖店和改造老店鋪。到了2003年，丹尼斯旗下共擁有百貨、大賣場、便利店等各種形式的店18家，遍及5個城市，營業面積共達7．5萬平方米，總資產約6億元。目前（2005年）擁有4家百貨商場、16家大賣場、20多家便利店。
五、競爭期（2005年以後）：
2005年世界知名百貨商場陸續在鄭州開幕，丹尼斯為了鞏固原有的市場佔有率，並提高市場佔有率，除了改造升級原有的商場之外，將以四位一體的大型物流配送中心，以及發展全客層、全功能服務的大百貨經營為方向，持續鞏固原有的發展優勢，並帶領新的消費趨勢及潮流。
百貨業及量販店業經營現況
丹尼斯1997年進入鄭州，到了2002年銷售額已達11.2億元人民幣，上繳稅金4,400多萬元人民幣。開業5年來，累計銷售額達32億元人民幣，上繳稅金累計達1.5億元人民幣，居河南省同行業之冠。2002年底，丹尼斯百貨已擁有包括鄭州、洛陽、新鄉、安陽、濟源等5個城市在內的9家商業企業，業態形式為購物中心、大型超市、便利店和折扣店，年銷售收入同比成長近
90％。
丹尼斯考慮自身的發展需求及因應外在環境的競爭，在2002年擬訂了「2003年十大投資計畫」；這「十大投資計畫」涵蓋鄭州、洛陽、新鄉三市，涉及總金額達11.2億元人民幣。其中，鄭州是此次投資計畫中的重中之重，占了7個項目，總投資近9.5億元人民幣。另外，洛陽2個、新鄉1個。
「十大投資計畫」包括：鄭州市上街店大賣場、鄭州市百貨人民店1號館改造、鄭州市百貨人民店2號館、鄭州市花園店精品百貨、MALL──鄭州市二七店多功能綜合摩爾廣場、鄭州經濟技術開發區倉儲物流中心、鄭州市鄭東新區一項目、洛陽市南昌店綜合百貨、洛陽市中州店綜合百貨、新鄉市綜合百貨。
截至2005年底，丹尼斯在河南自有百貨商場4家、大賣場16家、便利店20多家，日平均人流在1.8萬人次以上，實際購買率在50％以上，也就是說兩個人中至少有一個達成購物行為。另有一個占地80畝的物流配送中心，也即將興建完成。丹尼斯十大工程全部建成後，將擁有各種業態的店近30家，將創造2
萬人的就業機會，年營業額將達到26億元人民幣，僅創稅就在1億元人民幣以上。今（2006）年底前，丹尼斯預計將有6家百貨商場，26家大賣場（量販店），50家便利店（便民店）。
經營的創新模式
王董事長經營百貨業及量販店業的創新模式包括：
一、自建場地經營
以租賃場地從事百貨經營，是很多零售商通常採取的作法，但丹尼斯卻採取自建場地經營的模式來經營百貨商場。王任生說：「這意味著做得好不會走，做得不好不能走」。在大陸租賃別人的物業進行商業運作，常常需面臨房東的漲價要求，或是要求終止合約，可說是麻煩多多。在這點上，丹尼斯就很有遠見，每次開店都是先買好地皮自己蓋商場，這樣就沒有許多後續的經營麻煩。
二、「倒吃甘蔗」的創新經營模式
丹尼斯總經理蔡英德為河南百貨量販業引進許多創意，例如，河南顧客不喜歡上高層樓購物，蔡英德就創造了一個經營策略，叫「倒吃甘蔗」，也就是四樓的商品比三樓好，五樓的商品又比四樓好，把人流往上引。這些創新的作法，讓丹尼斯穩步經營、茁壯成長。
四、經營百貨業及量販店業的理念與策略
丹尼斯百貨公司在王任生董事長及蔡英德總經理的領導下，獲得2004∼2005年度河南最受尊敬的100家企業。2004年實現銷售額6.37億元人民幣，繳納增值稅、消費稅、所得稅3,700萬元。2005年一季度，丹尼斯百貨公司銷售額突破2億元人民幣，上繳國稅收入600多萬元人民幣。被鄭州市國稅局授予2005到2006年度「國稅免檢企業」稱號。2005年6月份，鄭州市統計局公佈商業企業銷售收入前10名名單，統計結果顯示，丹尼斯百貨位居鄭州市商業零售企業排名第一名。
丹尼斯百貨公司在激烈競爭的零售百貨市場是如何獲得上述的成就呢？王任生董事長及蔡英德總經理的經營理念為何呢？企業經營者與專業經理人之間如何互動及達到互補的效果呢？以下介紹丹尼斯百貨公司的經營理念與策略：
一、「路是人走出來的」
王任生董事長的經營哲學強調「路是人走出來的」。他認為，經營企業要一步一腳印，腳踏實地。企業首先要瞭解自己的優缺點，做自己想做的，做自己能做的，做自己該做的。不要人云亦云，抓不住自己的目標及方向。一旦看準了自己應走的路，企業就要全員上下全力以赴，貫徹執行，相信就一定會有所收穫。在開丹尼斯之前，王董事長雖然沒有直接做過百貨業，但其經營的公司卻是美國98家百貨公司的供應商，通過和他們接觸，累積了不少有關百貨業經營的經驗。
王任生信任自己，他把自己比做是一個「衝刺者」，在不同階段都會有計畫、有方向地去衝刺，「走一步，回頭再看時，都發現自己所做的是正確的」。例如：當時在不是旺地的人民路開店，也是王任生信任自己的眼光。商場的經營不僅需要外界環境的配合，更需要自己內部的配合
，人民路不是當時的旺地，卻成了今天一條繁華的街道。面對熙熙攘攘的人流，王任生深感欣慰，「不敢講有功勞，但至少起到了引導的作用」。王董事長看到自己一手創立的丹尼斯百貨公司，當時的構想一一實現了，印證了「路是人走出來的」，從訪談中可以體會出王董事長的欣慰感、喜悅感及成就感。
對於競爭者採取的價格戰，王董事長仍堅持自己的原則：「路是人走出來的」，因此胸有成竹，不會隨波逐流。面對市場的競爭對手，不管是對北京華聯，還是對匯龍城，王任生董事長都表示舉手歡迎，北京華聯開業並沒有影響丹尼斯的營業額，未來的匯龍城也不會。不管外界怎麼樣，丹尼斯始終都會按自己的理想去發展。王任生董事長始終相信，只要腳踏實地做，就會有收穫。王董事長面對市場競爭者，只有欣慰感，沒有危機感。
二、企業主與專業經理人的互動與互補
在大陸，許多企業主與專業經理人因經營理念、做事的方法、行事的風格、溝通的方式，以及意見的不一致，導致雙方鬧的不愉快而分手，甚至成為競爭對手。丹尼斯百貨公司董事長與總經理之間是如何看待及面對經營者與專業經理人的互動及互補呢？
王任生董事長認為，企業主與專業經理人之間相處最重要的是「信任」、「信賴」、「個性」、「分工」與「和諧」。他認為總經理值得信賴，董事長當然就應該信任總經理，既然董事長都可以信任總經理，那麼下一代（兒子）對總經理也會信任。因此，王董事長認為，百貨公司的經營應該「一切以總經理為中心」，包括制度的建立及推動、人員的管理等，都由總經理發號司令。當然總經理在做決策之前，會將董事長的經營理念與想法融會成總經理的經營理念及管理模式。
此外，經營百貨要達到最佳的綜效，董事長與總經理需發揮各自所長，達到互補及分工的效果。企業主與專業經理人能否永續的合作，王董事長認為，最重要的是雙方應彼此瞭解對方的個性，站在對方的角度思考，以及雙方處事及溝通能否和諧相處。
蔡英德總經理畢業於台灣某大學的德語系，畢業後進入零售業，一幹就是30年。做職業經理人已有20多年了，來鄭州創辦丹尼斯也有9年多了，是業界公認的優秀專業經理人。蔡英德總經理對於企業主與專業經理人如何共事的問題，提出既然企業主與專業經理人彼此有需要，就應該想辦法去撮合雙方「把蜜月進行到底，讓雙方能夠永續的合作下去」。
蔡英德總經理認為，經理人與老闆有矛盾簡直不可思議：經理人與老闆怎麼會理念不合呢？你選擇一個老闆，首先要瞭解老闆的個性、風格、理解、認同老闆的企業文化，要麼調整心態，要麼走人。一個專業經理人必須清楚：經理人可以一走了之，但老闆卻不能。所以最終是老闆對企業負責，對社會要能夠交代。經理人絕不可以跟老闆當面發生衝突。
三、以師生關係使台幹與當地幹部合為一體
許多台資企業都面臨台籍幹部與大陸當地幹部的競爭問題，有些台籍幹部更面臨被大陸當地幹部取代的問題，以及面臨何去何從的問題。丹尼斯百貨公司如何面對及處理此一問題呢？丹尼斯百貨公司將台籍幹部稱為老師，將當地幹部稱為學生。在丹尼斯百貨只有「老師與學生」之分，沒有「台幹與陸幹」之分。
老師教育學生，無私奉獻，無所求，老師永遠希望學生進步，所有台籍幹部都以老師的心情教導學生，雖然有退休的一天，但沒有被替代的一天，台籍幹部只有「成就感」，沒有「威脅感」；同時，學生也沒有想要替代老師的想法。因此，台籍幹部與當地幹部之間，彼此沒有取代的衝突。對於當地幹部，丹尼斯給予「無限的希望」，只要能力所及，可以升到他們想要的任何崗位，可以得到他們應得到的。
在丹尼斯百貨，當地幹部普遍有「升遷學習趕不上職位的分配」的感觸。因為丹尼斯在河南的發展快速，有這麼多的高級職位在等他，而自己學習的太慢，趕不上丹尼斯百貨職位機會的提供。
四、「落實本地、永續經營」
丹尼斯的中心思想是「落實本地、永續經營」。丹尼斯來河南已經10年了，河南人口眾多，產業豐富，文化燦爛，可以說，丹尼斯發現了河南，生長在河南，最終創業在河南。丹尼斯百貨公司在宣傳上既不強調台資企業，也不稱呼外資企業。蔡英德總經理說，我們的老闆來自河南，所以叫本土企業，我們的經營團隊都來自台灣，現在所有丹尼斯賣場的店長都是鄭州本地人。40多個採購經理都是河南當地人。我們的店長都是25∼26歲的本地人。落實本地絕對不是空話，我們注重內部培養，我們沒有人才流失的問題，雖然他們的待遇並不是最好的。王任生注重企業的本土化，以及對人才的培養，他認為只有這樣，企業才能走得更好、更遠。
五、「今日你以丹尼斯為榮，明日丹尼斯以你為榮」
蔡英德總經理在新進員工的培訓課上常說：「今日你以丹尼斯為榮，明日丹尼斯以你為榮」。他所說的明日就是指5年，5年能幹到店長，丹尼斯真的以你為榮。人家挖都挖不走，因為他還學不完。此外，丹尼斯優秀的幹部跳槽的不多，而且丹尼斯員工的流動率很低，丹尼斯百貨已經將員工與公司的發展結成生命共同體。
王董事長認為，既然員工以丹尼斯為榮，公司就應該照顧到員工，因此2005年丹尼斯百貨開放600戶員工住宅，以600∼700元人民幣/每平方米的價格，提供給符合條件的員工認購，而若以市場行情價購買將高達4000元人民幣/每平方米。由此可見，在丹尼斯百貨公司「今日你以丹尼斯為榮，明日丹尼斯以你為榮」，並非只是一句口號，而是能夠真正落實照顧員工、回饋員工。
六、丹尼斯百貨的經營理念：
丹尼斯百貨以「全家人的丹尼斯」自居。以「專業的理念、至誠的精神、熱誠的服務、宏遠的目標」做為百貨的經營理念。
七、經營百貨公司的市場定位
經營百貨公司的成功關鍵，在於商場的定位。百貨公司鮮明的定位包括：如何突出商場的特色，如何具體表現商場的差異化等。丹尼斯初期以百貨業為主，得到年輕一群的認可。蔡英德總經理說，丹尼斯開業時，它的定位是「全客層、全功能」的大型商場，但以現在大型商場的發展趨勢，除了業態的區別外，基本定位都是一樣的，很難區分。為了使丹尼斯百貨的商場特色有所區隔及表現，丹尼斯推出了「流行品位、精緻生活」的新定位。
百貨公司開店一年後，開始籌備量販店，目標以廣大的消費者為對象，並配合當地政府推動的「菜籃子工程」，將菜市場規劃到量販店內，不僅得到政府的支持，也滿足廣大消費顧客的需求。第一家開業時，即造成消費者瘋狂的採購。鄭州的消費者，在嚐到了「購物放心、環境舒心、服務稱心、商品平價」的甜頭之後，很快便對超市業態給予認可。
八、丹尼斯的發展策略
丹尼斯今後的發展根本的問題，是要鞏固河南市場，一步一個腳印地走下去。王董事長說，丹尼斯以小資本在河南地區發展，還可以維持正常營運，若要到外省發展將面臨資金的壓力。因此，丹尼斯沒有考慮到別的省分去發展，丹尼斯的發展目標是「服務於河南，希望在河南可以生存下去，在河南能夠佔有一席之地」。
九、丹尼斯的競爭策略
蔡英德認為，北京華聯有面積和廣場的優勢，所以我們的競爭對手還是以金博大為主。價格戰是必然的，但價格戰能打多久？沒有一個商家能一直賠，除非你是有計畫地賠。而這種價格的競爭不是取之於商家，而是取之於品牌。好的品牌可能不配合你，可能會退出。丹尼斯從來不打價格戰，我們不希望商品負毛利賣出。蔡英德說：「我們的優勢還是領先的，我們的優勢就是，我們擁有商品的40％是好的品牌，品牌的價格是控制的，是有政策規範的。丹尼斯的消費群主要是鄭州本地人，有許多白領，這方面我們永遠有優勢。」
普爾斯馬特也好，沃爾瑪也好，彼此各有各的優勢，普爾斯馬特定位是倉儲型、會員制。就目前的地理位置，它們的物業成本較高，因此，來鄭州它只能做量販。所以，蔡英德認為，普爾斯馬特來到鄭州後，量販業才會真正打起價格戰。因為量販是商家出錢買貨，主動權操之在商家手中。而百貨是以品牌來定位，兩者是完全不同的概念。
量販和大型超市不一樣，它分為三塊：第一塊是生鮮熟食；第二塊是飲料及洗滌化妝品；第三塊是服裝和鞋子。量販主打生鮮，要很有特色，誰能在生鮮設備級技術的投入上表現出優勢，誰就有了優勢，因為這是技術性的東西；第二塊沒有技術性，你只要敢打低價格，你就能贏；第三塊要靠連鎖和規模。
普爾斯馬特的第一塊不一定強，因為它來到鄭州本地，生鮮的採購90％在當地進行，他的國際優勢體現不出來。第二塊是價格戰，那肯定要打。而第三塊不會盲從，你做你的，我做我的，因為商品及品牌各不相同。所以，丹尼斯絕對有競爭的條件，因為丹尼斯具有本地優勢。比如金博大，在鄭州搞得不錯，但如果跨出鄭州市，丹尼斯肯定比它強幾倍，但它固守在鄭州，就有很強的競爭力。丹尼斯不僅在鄭州有優勢，而且還有河南省份的優勢。丹尼斯瞭解自己的實力，從不盲目跨出，丹尼斯要做的就是鞏固河南省的市場。
十、丹尼斯的佈局策略
市場佈局完整與否，是未來百貨業競爭的最後贏家。3年之後，誰的佈局做得好，誰就是贏家。而如何做到這種戰略佈局或者規模的擴充，蔡英德總經理認為，最重要的是效益的發揮。效益才是企業的核心競爭力。商圈高度集中的時候，就會產生第二商圈，誰在這時候跨了出去，誰就占了優勢，這是蔡英德總經理對戰略佈局的一個構想。古人說：「天無絕人之路」，凡事都有一個好的解決方法，絕對不需要用「生命」（價格）來做交換。此外，丹尼斯西郊店的投資佈局要看3年、5年之後，這個佈局是策略的問題。因為普爾斯馬特要來，如果硬體規模比不上，就無法競爭。
▊河南鄭州丹尼斯百貨公司的創辦人王任生董事長，堪稱是台商由製造業轉型到百貨業及量販店業的成功典範。
▊鄭州丹尼斯百貨有限公司於1997年經大陸國務院批准成立，是全大陸兩家台資百貨零售試點企業之一。
▊丹尼斯百貨以「專業的理念、至誠的精神、熱誠的服務、宏遠的目標」做為百貨的經營理念。
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