|
北京宅急送的成功經驗
前言：大陸民營物流業──北京宅急送快運有限公司，為何能在短短的11年內，發展成為大陸快運業的領導廠商？其發展的軌跡及成功的秘訣為何？有哪些關鍵成功因素值得台商物流業到大陸發展借鑑呢？本文特有系統地介紹北京宅急送，俾供有意到大陸發展的台商物流業，作為與大陸民營企業競爭時的教戰守則。
文：袁明仁
台灣有「宅急便」，大陸有「宅急送」，兩家公司只有一字之差，乍聽起來非常的雷同，而且兩家公司都是從事貨物快運業務，一家是大陸知名的民營企業，一家是台灣知名的大企業統一公司與日本共同投資。
若是台灣的「宅急便」到大陸投資發展，同時，大陸的「宅急送」也到台灣投資發展，屆時是否會因為商標雷同的問題，而引發雙方在大陸及台灣公司及服務商標註冊設立的爭議呢？撇開商標註冊可能引發的爭議不談，本文擬系統地介紹大陸民營物流業──北京宅急送快運有限公司，如何在短短的11年內，發展成為大陸快運業的領導廠商，其發展的軌跡及成功的秘訣為何？有哪些關鍵成功因素值得台商物流業到大陸發展借鑑呢？
一、公司發展沿革
宅急送總裁陳平，靠30萬元人民幣與一張北京市地圖起家，他的創業經歷堪稱傳奇。11年前，在北京國防大學一間10多平米的宿舍裡，靠7個人3輛車起家的宅急送，2000∼2002年營收總額成長速度為727％。其驚人的速度令人咋舌，而當初起家的30萬元資產，如今已增至2億元人民幣。陳平，無疑是帶領宅急送高速運轉的核心人物。
稍加留意，就會發現，在北京兆維大廈11層宅急送總部，牆壁上到處可見這樣一張海報，標題是：「宅急送，你離聯邦快遞有多遠？」海報右下角是陳平的一句話：「夢想成就未來！」雖然此一目標不易達成，但陳平說，宅急送需要這種激勵，正因不可企及，才會激勵員工永遠去追求，永遠向前趕超。
宅急送經過11年的發展，目前在大陸有華北區、華東區、華南區三大區，分別在北京、廣州、無錫建立了物流基地、300家分支機搆，員工8,000餘名，車輛1,500餘台。有200多家合作公司，業務覆蓋了全國1,000多個城市。2004年貨物周轉量達到3,200萬件，營業額達6億多元人民幣，年成長率超過65％。高效的業務系統、完善的資訊傳遞，依託龐大的大陸航空貨運網路，使宅急送創造了高速、準時的業務聲譽。
「次日全國門到門」快運服務，成為宅急送的精品服務項目，宅急送同時獲選為「2003年中國大陸成長企業百強」第4名、「2004大陸最具競爭力的物流企業」。宅急送的目標是股票上市、飛機上天、500強上榜，做大陸快運的名牌企業。
以下是宅急送公司的發展沿革：
1994年，註冊成立北京雙臣快運有限公司；
1995年，與日本一城公司合資成立「北京雙臣一城快運有限公司」；
1998年，上海、廣州子公司成立，召開第一屆全國網路工作會議；
1999年，全資分支機構增加到30餘家；
2000年，總公司成立，在全國按區域完成七大子公司建立；
2002年，北京、上海、廣州三地建立物流基地，實現全國資訊互聯共用，京滬、京沈、京廣、滬漢物流班車開通；
2003年，二次融資成功，營業額超過2億人民幣。
二、經營現況
（一）成功的市場定位取得市場起飛
1994陳平模仿日本「宅急便」成立
「宅急送」，從事同城（同一個城市）快運。營業性質如同一個搬家公司，從事配送的項目包括：送鮮花、送牛奶、送烤鴨、接孩子，甚至洗抽油煙機，什麼都做，沒有明確的市場定位。這是宅急送賺到的第一桶金，勉強維持了公司的正常運作和生存。
在此一階段，由於宅急送沒有核心業務，創業之初的30萬元資金，對於宅急送來講，顯然無法支撐很久。因此，陳平總裁一直不遺餘力地謀求新資金的注入。1995年10月，日本長野縣一城株式會社社長小林利夫帶來的180萬元人民幣資金，成了公司繼續生存下去的救命稻草。從此以後，宅急送的業務開始由向老百姓代送鮮花、蛋糕等，轉向代為企業發貨、送貨、倉儲配送，其服務也逐步由零散客戶轉向企業客戶。直至今天，占20％的大企業客戶創造了宅急送80％的營業收入。
宅急送常務副總裁陳顯寶說，1994年∼1999年近7年的時間，宅急送只能算站穩腳跟。真正的發展，源於1999年陳平提出的《重審宅急送之業務》，第一次明晰了宅急送的市場定位：做社會零散貨物的全國門到門快運，其中市內快運、包裝倉儲、長途運輸，都只是全國門到門業務的組成部分。該次市場定位還包括業務內容、價格、受理方式以及業務體系等方面，對宅急送做了深刻的反思。宅急送的快運產品，則定位在5∼50公斤的高附加值小件產品，比如手機、電腦等消費類電子產品。陳平堅守這個定位，放棄了康師傅、正大集團、科龍空調，以及已經合作5年的雀巢等客戶。
宅急送花了近7年的時間，才摸索到自己的市場定位，至此，在經歷了同城快遞、提貨送貨、倉儲派送、城際（跨不同城市）派送等一系列業務摸索後，宅急送鎖定了全國24小時門到門的服務，開始了真正意義的起飛。
（二）業務轉型滿足客戶的需求
2002年11月，宅急送實現第二次融資，北京物美商業集團有限公司成為其新股東，佔有股份13％。新資金的進入，加快了宅急送業務轉變的步伐。目前，宅急送又以「2D17」為其核心產品。2D17指當天下午5點上門收貨，第二天下午5點之前送貨到門。
陳平提出
「2D17」的概念，靠的是這幾年鋪設起來的物流網路。目前，宅急送已擁有自營網點300多家和200多個合作網點，擁有車輛1000多輛，目前，
「2D17」首先在區域間實現，比如珠三角、長三角。
（三）嚴格的成本控制提升企業競爭力
市場定位的成功，使宅急送獲得了高速的成長，近乎苛刻的成本控制，則直接保證了宅急送的價格優勢。宅急送的成本節約，是一分錢一分錢摳出來的，競爭對手很難在價格上打敗宅急送。陳平每次出差，住的是價格低於300元的賓館，副總們也是1百∼2百塊錢的標準。宅急送希望把每一分錢都用在刀刃上，杜絕一切亂花錢的現象。
2月17日，宅急送召開大型的全國經理會議，毫無例外，所有的人都是搭乘最早或最晚的航班，淩晨到達，既節約會議成本，又不耽誤會議時間。在一般企業，這樣一個大型會議需要花費30萬∼50萬元人民幣，而宅急送只花費了8萬元人民幣。
不僅如此，在市場拓展上，陳平也是精打細算，有時只花兩萬元人民幣便可設立一個營業網點。以貴州為例，先租一個房子，租幾輛車，招7、8個人，一部電話、一台能上網的電腦，一個網點就此誕生。在宅急送的企業招待費上，無論款項大小，招待一個人都需經過三個人簽字：招待人、接待人、審批人，而一旦有人私自亂報，一經舉報，十有八九被撤職。
在墊付款成本、工資成本、汽車油耗，甚至公司的電費、電話費上，宅急送也都有嚴格的制度管理。「華北區電話費管理效果明顯」、「降低墊付應引起普遍關注」、「如果2004年車輛基本消耗達到以上三個指標，將可節約車輛消耗成本300萬元」等等，這樣的文字，在宅急送簡報上隨處可見。陳平用節約、節約、再節約的理念，時刻敲打員工的神經。陳平說，他主要在管理上控制企業成本，但決不降低員工的工資。
（四）融資上市與公司發展競爭策略
目前，宅急送正在緊鑼密鼓地籌備第三次融資，準備在香港上市，以從根本上解決資金短缺問題，以利與其他本土競爭對手和跨國企業競爭。一旦資金充足，宅急送的發展競爭策略為何呢？在國外，一個綜合的物流企業，一般由三部分業務組成。位於金字塔尖端的業務是郵件快運，這一部分，大陸國內幾乎由郵政系統壟斷；中間的一部分是包裹快運，即目前宅急送在做的5∼50公斤的小件快運；金字塔底部是第三部分，即大件運輸，也就是傳統的物流。
陳顯寶介紹，儘管目前企業客戶仍是公司營業額的主要來源，但零散的客戶會是宅急送未來的業務重點。隨著郵政業務的逐步開放，和國內物流消費市場的成熟，個人消費觀念的轉變，公司也會涉足利潤率最高的5公斤以下的私人小包裹快運。隨著宅急送公司資金的充足和業務的發展，金字塔底部的物流業務也可能會涉及，屆時，宅急送將從快運企業轉型到真正的物流企業。
三、宅急送的創新模式
（一）變是宅急送發展永恆不變的主題
變化快到底好不好呢？有人說，流程變得這麼快，來不及適應，導致操作失誤，「晚點」、「貨損」等投訴不斷升高；有人說，不變就要落後。宅急送成立十幾年來，從小變大，從送鮮花到送國際郵件，不斷學習、不斷模仿、不斷創新，在變中成長，在變中發展，「變化」成了企業文化的一部分。
變是宅急送公司發展的需要，內、外環境在變，公司也應該不斷修正適合宅急送發展的戰略、戰術，關鍵要適應變化。有的人根據變化，適時調整工作方式、方法、及時改變操作流程，改變使這些人隨公司發展不斷進步；有的人固步自封不願變化、有的人沒有感覺到變化，於是被淘汰了。總之，變是公司發展永恆不變的主題，既然「改變使人進步」，員工要作的就是變則通。
（二）滿足不同層次的服務需求
面對不同層次的服務需求，宅急送公司以在國內快運行業十年的從業經驗為堅實後盾，以航空、鐵路、公路三位一體的口岸途徑優勢為支撐，以強大的自有網點分佈及網路管控能力為基礎，為客戶提供不同類型的快運服務，宅急送公司快運業務覆蓋全國，其中絕大多數城市24小時可送達。
標準服務：指貨物在本區域內次日送達；全國範圍內隔日送達的快運服務。
經濟服務：指貨物在本區域內2天內送達；全國範圍內3-4天送達的快運服務。
精品服務：指貨物在本區域次日早10點前送達；全國範圍內次日送達的快運服務。
小件服務：指500克至5公斤的按件計價的小包裹的快運服務，送達時間為2天內。
附加服務：指宅急送特有於其他快運公司的產品，其中包括代收貨款業務、異地調貨業務等。代收貨款服務為提供運送服務，並代替委託人向收貨人收取貨物銷售金額的服務；異地調貨服務為客戶可委託當地宅急送公司，負責辦理從異地返貨至當地公司或從異地到異地的調貨業務。
統一價格：在宅急送的業務體系中，郵遞物的尺寸、重量以及郵寄距離，不再成為確定資費的唯一標準，包裹長寬高不超過1米，重量在5公斤以內，無論郵寄到國內任何地區，都是統一的20元。
（三）做快遞行規的制定者
宅急送自成立以來不斷的推陳出新，提出各種快遞行業的創舉，逼的其他競爭對手在後面不斷的追趕，也因此，宅急送能夠在競爭的快遞市場中突圍，獲得客戶的認同。例如：從24小時全國到貨的承諾、24小時門到門服務、國內跨地域快遞，到付款快遞、異地快遞重量5公斤以內，不論大小，統一價格。
（四）以軍事戰略三部曲制定企業的發展戰略規劃
陳平說：現在做企業，像三軍統帥一樣，他效法毛澤東的《論持久戰》。
第一階段：戰略防禦階段
從1994年創業起到2001年。在這漫長的8年中，「宅急送採取靈活機動的戰略戰術，採取游擊戰術，建立根據地，開展運動戰，乘國企改革、外資快運尚未進入大陸市場的空隙，在八年的防禦戰中，放棄了國際快遞高利潤的誘惑，專心國內業務，佔據了不少市場佔有率。避免了過早地以弱小實力和ＵＰＳ、ＤＨＬ等正面交鋒。」三次全國範圍內的大降價，有效地防禦了國內外強手對國內業務的滲透。應該說幾年的防禦戰牽制消耗了對手，迅速穩固地壯大了自己。
第二階段：戰略相持階段
從2002年到2005年，宅急送與競爭對手展開持續４年的相持競爭階段。例如：2002年宅急送廣州公司為了施耐德公司的業務和大通公司你爭我奪，打了近半年的「拉鋸戰」；南京公司為了熊貓手機業務和中外運公司互相壓價，進行了一場短兵相間的「肉搏戰」；石家莊公司為了省內手機業務，與大陸郵政上演了一場「虎口奪食」的遊戲；大田公司為了搶奪ＬＧ手機業務，在煙臺設公司、租庫房、等待年終ＬＧ招標決戰，最後對方以失利告終。「相持階段只是剛開始，相互間的較量和實力的此消彼長將會在這個階段發生。」
第三階段：戰略反攻階段
從2005年到2010年。反攻階段也可以看成是決戰階段。在這段時間內力爭，讓大陸快運的領軍企業重新洗牌，力爭抵禦國際業務的快運巨頭進入國內業務的排名。
四、宅急送陳平總裁的經營理念與策略
（一）公司從小到大的管理策略
陳平總裁對於公司從小到大的管理策略，將其分成3個不同階段：
-
初期階段：只有四五個派送點的小規模階段
快遞業務的內部管理在每一個階段，側重點是不一樣的。一家快遞公司的人員組成包括：坐在辦公室裏面從事「腦力端」的管理人員，以及在大街小巷中穿梭送貨從事「體力端」的送貨員。在初期的時候，宅急送在北京只有4、5個派送點，經理們都是在總裁身邊耳濡目染成長起來的，所以他們很瞭解總裁的做事方法，只需要依葫蘆畫瓢、以身作則就行了。這樣管理起來是比較容易的。最關鍵的是你手下的那幾個經理，只需要他們把人帶好就行了。宅急送的頭3年（1994∼1995）是屬於公司發展的初期階段，基本上都是陳平總裁身先士卒，來影響公司約200名員工。
-
中期階段：
陳平總裁說，公司發展到了中期階段，管理的側重點既不是普通員工也不是幹部，而在於你的各種管理體制，例如：激勵體制、升遷體制、考核體制、用人體制等人力資源管理體系。好的員工要升遷，好的幹部則需要一種歸屬感。這個時候光靠「身先士卒」已經沒用了，因為對於管理鏈下端的人來說，你已經被「遮住」了。所以必須要用一種制度、形象、文化，來讓「下面」的人看到「上面」的精神和發展趨勢。
這時期最主要的問題，是中層會比較迷茫。看不到你的那一層，在思想、動態、向心力等方面，都有可能產生偏差，所以必須通過一種制度，他才能夠感覺到「應該如何去做才能達到我的目的」。1997∼1999的3年宅急送進入了公司發展的中期階段，宅急送的管理架構就是在此一階段誕生的。管理架構既有概論也有細則，細則包括關於財務、行銷、運營、客服、辦公室、資訊管理等等。
-
後期階段：
2002年後，宅急送的企業規模達到數千人，分支機構遍佈全國，數量達300多家，此一階段必須靠網路管理、資訊管理、整合管理、目標管理、績效管理、事業部管理、內部控制管理。
五、快運業在大陸發展面臨的問題與困難
（一）業務擴張快速，產品結構偏向附加價值低的項目
宅急送為了搶佔市場，業務擴張速度很快，各地新開拓了許多網點，相應的產生問題。同時，產品結構由附加值高的產品轉向附加值低的產品，價格下降幅度比較大，收入雖然增加了，但也流失了一部分利潤。宅急送的產品結構應進行調整，主打產品從經濟產品和日常產品回歸到附加值高的產品身上；同時提升服務品質和效益。
（二）物流業務涵蓋面不夠全面
郵件包裹、速遞和企業物流的利潤分佈，組成了一個物配送企業的金字塔結構。其中郵件包裹利潤占60％多，速遞利潤占20％多，企業物流利潤僅占10％左右，利潤最少。但一個完整、有發展空間和彈性能力的物流企業，必然包括郵件包裹、速遞和企業物流三大業務，這也是所有物流企業成長中不可迴避的規律。宅急送目前仍是以小件和速遞為主，在企業物流領域仍在起步階段，雖然物流企業利潤較低，但可以衝高業績。（作者為華信統領企業管理諮詢顧問有限公司總經理）
▊宅急送總裁陳平，靠30萬元人民幣與一張北京市地圖起家，他的創業經歷堪稱傳奇。
▊儘管目前企業客戶仍是宅急送公司營業額的主要來源，但零散的客戶會是宅急送未來的業務重點。
▊北京宅急據點遍佈大陸各省。目前該公司正在緊鑼密鼓地籌備第三次融資，準備在香港上市，以從根本上解決資金短缺問題。
|
