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兆級企業的經營法門
台灣第一家單月營收破1,000億元的民營企業，極有可能在12月誕生，而她就是鴻海精密。鴻海在台灣的員工雖僅有3,600人，但2006年的全年營收，卻上看新台幣1兆元，這不僅對三、四十年來致力發展電子工業與高科技產業的台灣而言，是一件極具指標性的大事，同時，對於我大陸台商來說，鴻海的成功更具有參考價值。
文：莊衍松
鴻海精密日前公告該公司2006年11月營收為新台幣924.18億元。由於鴻海12月營收將正式併入鴻海收購的數位相機大廠普立爾，以普立爾11月營收43.06 億元及鴻海的營業成長率來推估，鴻海結算12月的合併營收，極有可能突破千億元大關。有外資法人預估鴻海2006年合併營收可達1.26兆元，2007年1.73兆元，預估2008年營收可破2兆元。直線上升的營收數字，不但讓鴻海繼續穩坐台灣第一大民營企業的寶座，其全球合計16萬員工的規模，更是傲視台灣和大陸的電子代工業。
大陸布局早 鴻海歡呼收割
郭台銘接受台灣的媒體訪問時說過，只要鴻海的營業額超過1兆元，他就要走人。最遲不會晚過2008年。如果外資法人的預估數字正確，郭台銘也要兌現自己說過的話，則2007年起，郭台銘將正式退休，把鴻海集團交給專業經理人接手。事實上，鴻海1995年公司營業額才剛突破新台幣100億元，如果2006年就能達到1兆，其企業營收的成長性實在令人驚嘆，也難怪郭台銘給股東的建議是：買了鴻海股票，就去睡覺就好，其它的全交給鴻海的團隊幫股東賺錢。
郭台銘開公司的第一筆自有資金，只有10萬元新台幣，而且還是郭台銘的媽媽向朋友標會借來的。32年後，郭台銘一手創立的鴻海公司一路過關斬將。甚至以購併策略，把廣宇、華升（後改名鴻準）、芬蘭藝謀（Eimo）、摩托羅拉墨西哥廠、國碁、湯姆笙深圳廠、奇美通訊、建漢、普立爾等等收入自己的版圖。不斷茁壯的鴻海，不但是國際其它代工業者可敬的對手，也帶給從事筆記型電腦、手機、顯示品代工的台商業者很大的競爭壓力。
回顧鴻海的擴充歷程可以發現，自1988年鴻海開始在深圳投資建廠以後，鴻海的規模就迅速壯大。除了深圳之外，鴻海也在北京、昆山、杭州、上海、山西、煙台等地建立生產據點。更重要的是，鴻海有計畫性地建立產業垂直整合系統，讓其它競爭對手很難望其項背。
首先，鴻海自1988年落腳深圳後，龍華科技工業園目前已發展成為全球最大的電腦準系統製造和系統組裝生產基地。其次，1993年郭台銘開始佈局華東的生產基地，其中昆山廠現在已經成為全球個人電腦連接器第一大廠。而鴻海的杭州錢塘科技工業園，更是研發、設計與生產的無線通訊產業重鎮。至於無線通訊的事業總部，鴻海則是將它設在北京，作為整合華南、華東地區的零組件和系統組裝的客戶服務基地。
郭台銘在連接器和準系統代工的成功，讓他更有信心把腳步跨入半導體設備和液晶顯示面板產業領域。2003年5月，鴻海旗下沛鑫半導體和群創光電在台北、昆山和深圳三地，全面導入基地啟用與營運。2003年10月，山西太原工業園開始動工，這項投資案受到大陸很高的重視，因為這是山西省歷年來最大筆的台資設廠。據郭台銘的規劃，山西是能源大省，以前鴻海生產筆記型電腦要用的材料都是向歐洲進口，但是山西的能源就可以充分利用，減少鴻海對歐洲原料的依賴。也因此，郭台銘才要在他父親的故鄉重點發展3C產品機構件、合金材料、精密模具、汽車零部件等能源性產品。
與客戶夥伴互利共生的哲學
郭台銘的父親是山西人，母親是山東人，他說在大陸的投資布局，完全是從產業的角度來思考，並不是對地方回饋。因為郭台銘認為，中國大陸有9億農民，一旦農業生產效率提高後，就不需要那麼多的務農人口。所以就像台灣早年從農業社會轉型為工商業社會一樣，大量的農業人口都會轉成工商業或者是服務業。台商去投資設工廠，其實就是先抓住從農業釋出的充沛勞力，並且為農村多創造工業就業機會。
當然，一個企業規模達到員工16萬人，單月營收可達1,000億元的公司，其企業領導人的人格特質與作風，扮演了關鍵的角色。一直到目前為止，郭台銘仍是鴻海集團的董事長兼總經理。這位從「黑手」起家的企業領袖的許多經營觀念，創造了鴻海今天輝煌的成就。
2001年美國發生911恐怖攻擊，鴻海的某個大客戶急著要追加訂單，因為該公司的客戶電腦毀損的情況嚴重。由於這個客戶非買不可，情急之下也只能找鴻海做；在這種緊急的情況下，郭台銘不但沒有抬高價錢，反而降價供應。所以這次緊急供貨事件後，這家公司對鴻海更加信任，訂單也源源不絕。事後郭台銘說：「信任一定是一種行動，而不是言語。當客戶愈需要你、愈困難的時候，你能夠伸出援手，信任的基礎才愈堅實。」這是郭台銘的客戶經營之道。
其實，郭台銘不只對客戶建立這一層互生共利關係，就連原料供應商他也用心經營。例如鴻海一年要用掉幾十萬噸的鋼鐵，不過鴻海所有的鋼鐵都只向同一家公司購買。有一段時間鋼鐵原料過剩鋼價大跌，其它公司以更便宜的價格要供料給鴻海，但是都被郭台銘拒絕。這幾年，鋼鐵供應吃緊時，早年建立的互信關係立即發揮關鍵性的功效，當鴻海的競爭對手都買不到足夠的原料時，和鴻海長期配合的鋼鐵公司照樣供應給郭台銘，化解了鴻海可能因原料短缺而衍生的各種危機。可見在郭台銘的眼裡，原料供應不是只看一時的價格，而是長期的戰略夥伴關係。
景氣不佳 CMMS大受歡迎
郭台銘曾在股東會上公開宣示：未來5年，鴻海每年都要成長30％，且需達成公司每年設定營收、利潤、速度都要成長30％為目標。而且鴻海還會購併其它的公司，讓鴻海不斷成長。事實上，鴻海能否達到郭台銘設定的目標，和「CMMS」（Component Module Move & Service，零組件、模組化、動態速度、服務）代工模式的成敗有重要的關連。
根據市調機構iSuppli統計，鴻海2005年銷售額達273億美元，較2004年168億美元成長62％，正式超越新加坡偉創力（Flextronics），躍居為全球第一大EMS（電子專業製造服務，Electronics Manufacturing Services）廠商。其它曾領先鴻海的EMS大廠，如旭創（Solectron）和Sanmina-SCI都相形遜色。據郭台銘自己分析，鴻海的超前是拜CMMS模式成功之賜。
郭台銘2001年在香港的高盛演講，首次提到鴻海CMMS模式，當時的與會者沒有人把他的話當一回事。現在全美國前五大EMS工廠加起來的市值，還沒有富士康國際控股（FIH）一家公司大。
所謂的CMMS，是指接訂單的EMS業者，從設計產品雛形開始就要投入，後段的生產與交貨全都是EMS的責任。換言之，客戶的「產品圖」只要交到EMS手上，EMS就會透過全球的運籌管理系統（global logistics），把研發製造出來的實物，送到客戶指定的地方去，所有的產品售後服務，當然也由EMS負責。所以客戶只負責品牌的建立與行銷管道的運作，其餘的全部由EMS來做。
CMMS模式在全球資訊業急速降溫之際，可以吸引想節省成本的國際大廠，把委外代工的比率大幅提高。這是鴻海致力於「二地研發、三地設計、全球交貨」的經營原則，能夠獲得業績回報的主因，也難怪郭台銘敢自誇「這個行業沒有景氣好壞的問題，只有競爭力強不強的考驗」。
代工是台灣科技製造業最擅長的事，只要拿到規格，在很短的時間內台灣的廠商就可以把產品做出來，而且不但品質優良，價格也十分便宜。說穿了，做電子代工最大的責任，就是幫客戶以最低的成本獲得最高的利潤。然而擅長做代工，不代表有能力創造出單月營收上千億的訂單水準。在郭台銘的觀念裡，代工的意義不是只有這一層，他把生產、交期、售後服務都視為代工的一部分。客戶的輸贏就是他的輸贏，所以只要下訂單的客戶，彼此建立了互信關係，既使代工成本提高，郭台銘也能做到和客戶互惠雙贏。這是他成功締造台灣第一大製造公司的秘訣。
「郭董」的話不能每句都當真
郭台銘有一句名言：「顧問是抓起你的手拿你的錶來看幾點鐘，告訴你幾點鐘的人，然後向你收費的人；專家，就是發生錯誤的時候，用美麗的辭藻和語言來解釋錯誤不是他造成的，這個叫專家。」這些話聽起來好樣郭台銘從來就不相信什麼顧問或專家。他甚至說過：「我的字典裡沒有『管理』這兩個字，有責任的人是不用管理的，沒責任的人管理也沒用。」
當然，郭台銘的所有這些話都不能當真，尤其是擁有年營收1兆以上的跨國性公司，更不可以沒有專業的顧問和現代化的管理。不論是人力資源、組織學習、供應鏈管理、商業智慧、客戶管理、智財與專利的管理，都需要高階經營團隊彼此進行有系統的、密切的，而且是橫向的溝通。
已故的管理學大師彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）曾指出，管理階層需要的是「合理的成長策略與目標」，而非根據成長的欲望或成長的承諾。郭台銘訂下連續五年做到30％業績成長的目標，嚴格來看，並不過份。如果沒有他個人的堅持，台商第一個年營收破兆的企業，應該還不會這麼早出現吧！（作者為前資策會專案經理、資深媒體工作者）
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