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企業接班與經理人的培育
儘管許多台商創業多年，已成為該行業、該地區的龍頭老大，甚至有些還創造了世界第一的驚人成就，但他們卻面臨了「接班人如何培育與後續的經營團隊如何建立，才能讓自己苦心開創的企業王國長久傳承、永續經營下去」的問題；為此，如何用心培育放心、滿意的接班人，以及養成一流的經理人組成堅強的經營團隊，已成為台商企業主夢寐以求的。
文：陳明璋
台商到大陸投資創業多年，經過多重的努力，終於創造事業的第二春，締造令人刮目相看的企業王國。其中，有許多台商的確建立了豐功偉業，有些不僅是該行業的龍頭老大，甚至有創造世界第一的驚人成就，但這些渾身是膽與堅毅的企業家，也面臨一個亟待解決的問題，他的接班人與後續的經營團隊如何建立，才能讓其企業王國永續經營？
延續基業培育接班
從中國歷代王朝來看，再強的帝國也會改朝換代，永世基業根本是假的。中國人也常說：「家族企業好不過三代。」有人甚至舉例說：「富人是窮人的兒子，窮人是富人的孫子。」因此，企業要永保長春極其困難。
問題是，台商企業從來沒有像現在這麼強大，許多人在台灣先前已創立傲人的基業，後來又到大陸延續香火，讓其事業更上一層樓，而如此苦心開創的成果，豈能毀於一旦，無法長久傳承延續？
眾所週知，企業經營當然不像一個王朝帝國那樣複雜，但要永續經營也極其不易，因為培育接班是要用心經營的，除了接棒的經營者之外，也要有戰將幹部與謀略佈局幕僚，才能讓企業更為強大。
無可否認，台商企業的接班已是老問題，王永慶與郭台銘都說要退下來，但第一代創業主，他真正的孩子是企業，因此要很瀟灑地退下來是談何容易。況且，現在五、六十歲的人，身體還非常硬朗，要做幾年是可行的。問題是企業的權力中樞與決策體系是不能空缺中斷的，萬一創辦人有意外情事發生，他的兄弟與子女家人如未能早早涉入企業的營運，則其順利接班是有困難的，屆時讓有心之士或外人介入，則企業體必有內傷，這樣豈不破壞其未來的健全發展？ 華南台商較受注目
由於傳統產業的創業主大都有其個人的魅力色彩，這種營運大都由家族成員共同開創發展的，而此以華南台商為代表。這不同於華東的高科技企業，由於其專業經理人合作創業比較明確，企業營運有嚴謹的分權制度，故接班問題以華南的台商較受注目。
華南台商因其家族色彩較為濃厚，部分企業有其兄弟共同經營，且有培養默契良好的台幹相輔弼，其接班問題較少。然而，大部分創業主經過多年的努力，已成中大型企業，但卻甚少建立強有力的總管理處，幕僚的協助機能尚未完全發揮且中間有台幹、陸幹夾處其中，家人尤其是太太有部分介入等問題。因此，如由其一手掌舵，問題不大，但如由他人接替，中間的銜接與承續就有困難。
無可諱言，台商大都希望子女接班，問題是在企業發展過程中，子女大都在台或赴國外就讀，所讀科系也不一定與企業管理相關。因此，子女不一定有興趣到大陸繼承事業。
過去，台商流行將其子弟送往海外受教育，有些人被外國的重視人文與休閒自由的價值觀所影響，對要在大陸努力奮鬥且無個人生活的工作模式，並不欣賞。同時，亦有不少人對大陸的生活環境不能接受，他們寧願在西方做一個藝術工作者。因此，儘管父母用了不少心機，台商子弟仍有不少比例要留在歐美做其專業的工作。儘管如此，總體而言，大多數台商子弟都願意到大陸的企業試試看。 從基層歷練按部就班
當然，有部分台商子弟已在企業參與經營，也發現在大陸人際關係複雜，要處理的裡裡外外事務非常繁多，他沒有父執輩那麼有耐心去接觸與學習；加上公司成長的階段，他並沒有參與，很多時空背景的差異需要他去克服與調和；再者，由於生長年代不同，很多價值觀與處理人事的方式不同，遇到挫折總是難免。更何況他又頂著高學位與世子身分，這種失意的挫折感，讓接班人有點失落，也常為這種壓力傷神。
創業的第一代由於從基層歷練起，看了許多人的臉色，因而較懂得人情世故的奧妙，處理事來總是較為迂迴、有彈性；加上多年的工作經驗，做起事較有步驟，也懂得掌握其間的關鍵所在。況且事業是他建立起來的，別人對他總是多了那一分的崇敬，其威望與來自信心的霸氣，是接班人無法承繼的。因此，在接班的過程，如無父執輩的鼓勵，接班人是會有不舒服的氣餒，也會表現人性軟弱的一面。但培育接棒，就是要有這樣的過程，鼓勵、學習、培養自信與興趣，都是缺一不可的。
另外，培育接班人不能太急，如一下子就在企業掛太高的職位，負責太重要的職務，反而會打擊他，因他尚未接受歷練，倒不如階段性地給予在各個不同的功能層面歷練，讓他先擔任各部門主管的副手，透過專業經理人在旁指導訓練他，反而可以學到東西。 易子而教順序接班
其實，培養接班人就是要有一班人，且要有老中青的專業經理人參與，而必要時可另設立一專案，讓各方面的專才一起參加，使他從多角度的討論中，學習如何尊重專業團隊，且在處理較為棘手的事務過程中，學習如何做決策或溝通協調。實際上，接班人本來就較佔優勢，但這種身分上的優勢，有時卻讓他不能見到真正現實的一面，反而牽絆他的成長。
很多創業台商都知道，一下子就把子弟放到公司來承擔重任是不對的，因此，有「易子而教」的制度設計，如到國外的客戶公司去歷練，並讓其子弟接觸不同的客戶，一方面培養語文能力，另一方面將心比心瞭解其企業要有客戶端的想法。另外，也有到父執輩公司擔任特別助理，讓有經驗的父執輩帶一陣子（這是互惠的做法，不容易找到）。
再者，退而求其次在經銷商、供應商或在外圍的子公司或貿易公司歷練，先不要一下子就參與中樞企業的營運，可以較無壓力來學習企業的營運，而此時犯一些錯誤也較無礙，反而能夠學習。只不過先在外面歷練，要比直接空降到公司當高幹好一些。
當然，父執輩若能建立教練顧問團，如安排參加一些球類活動或參加台商協會，並擔任協會的幹事或企劃活動的負責人，讓他有較自然的機會認識許多協會裡有成就的台商，尤其讓他們參與協會活動，主動為協會出錢出力，從中學習、成長，也是不錯的選擇。 台幹世代交替不可輕忽
此外，台商經理人的培育亦不可輕忽。主要台商幹部已經歷三代了，尤其是傳統產業，其第一代的廠長或總經理大都已退下來，部分留下來則當教練或顧問，但多少已不負責現場的工作。第二代經理人現應是台商企業的中堅，但由於台商用人相當精簡，故核心幹部仍在 5 至 8 人左右，再配合年輕的第三代經理人，因此在台商傳統產業倒是可見到老中青三代的經理人。
然而，台商的大陸幹部則是第一代，再輔之以年輕的第二代幹部，這些陸幹十分認真，學習心也強，故與台商第二代幹部相輔相成。以目前筆者在大陸從事教育訓練的經驗，台商第二代經理人反而較疏於進修，他們忙碌，卻荒於學習。然而陸幹不管第一代或第二代卻非常認真，不放棄任何可以充電學習的機會，也因這種學習心的差異，台商第二代經理人與其第一代陸幹的差距已經縮小，而第三代台幹相對於第一代陸幹，則經驗顯得稍嫩些。
未來台商企業必然會發生第三代台幹與第二代陸幹的競爭。以目前的態勢來看，台幹並未佔優勢，主要是陸幹經過嚴格的競爭才有機會擔任主管，台幹的磨練機會相對減少，加上企圖心與學習心的差距，未來台幹的主管可能是愈來愈多的陸幹，尤其是從事內銷的台商企業，這種現象將更加顯著。
或許高科技到大陸投資時間較短，第一代的台幹都位居要津，目前第二代台幹大都到台商企業現場歷練。很顯然地，陸幹的第一代與第二代在地位與經驗上仍有差距，但在學識與發展潛力上卻毫不遜色，主要係陸幹大都來自名校，他們的創新、企圖心與專業素養的要求，均屬中上。因此，在昆山與蘇州的台商，都感受到人才不能再分顏色。由此可見，高科技台幹的第二代若不加緊努力，積極進修加強管理力，未來顯然不是陸幹第一代與第二代的對手。
（本文轉引自《台商張老師》93期）（作者為國立台北大學企業管理系教授）
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