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台商轉型升級戰略
2007年開始，由於大陸外在經營環境劇烈變化及企業內部競爭力下滑，加上大陸陸續推出多項宏觀調控政策，以及多項新的政策及法令的實施，造成對企業的內外夾擊，許多台商企業面臨何去何從的困境，特別是在轉型升級方向的選擇及企業升級的定位方面，不知從何著手。本文希望能夠提供台商從事轉型升級時的系統性的思考，避免盲人摸象，以利台商順利踏出轉型升級的第一步。
文：袁明仁（華信統領企管總經理）
這幾年，經過台商協會宣導企業轉型升級的重要性及迫切性，以及東莞市政府對台商轉型升級的重視，當地台商大都已經意識到升級轉型的必要性。筆者在2008年7月到9月針對華南地區台商及華東地區約100家台商所做的訪談及調查，結果顯示東莞等珠三角地區的台商，80％以上的台商都體會到企業轉型的壓力，也深刻認識到企業不轉型升級只有被大環境及市場給無情的淘汰出局。
然而，再問到台商是否積極進行轉型升級，有70%的台商變得茫茫然不知如何著手進行，其中最大的原因是企業內部人力素質老化，人力素質跟不上外在環境的變化，人力素質也跟不上企業轉型升級的需求。因此，如何運用系統性的方法及提供台商轉型升級的模式，才能降低因人力素質因素對台商轉型升級推動的影響。
一、台商轉型升級如何進行系統性評估
台商轉型升級要做好系統性的評估，避免一失足造成企業全盤皆輸。台商轉型升級可以自行製作轉型升級評估表，運用系統性的「五做」策略思考模式進行評估：
二、台商轉型升級的「五做」策略思考模式
（一）台商從事轉型升級應建立轉型升級的「五做」策略思考模式。此一思考模式可由五大部分切入，即「可做、該做、能做、想做、敢做」，進而擬定轉型升級的戰略。
（二）所謂的「可做」是指有沒有機會，此一機會的可行性及風險大小，若機會大、可行性高、風險小，即表示企業可以從事此一方向的轉型升級。
（三）所謂的「該做」是指有沒有約束或限制，若評估限制或約束不多，即表示企業應該從事轉型升級。
（四）所謂的「能做」是指企業有沒有實力，包括：資金、人才、技術、市場等。
（五）所謂的「想做」是指企業負責人有轉型升級的念頭及慾望，亦即有願力。
（六）所謂的「敢做」是指企業負責人有沒有膽識，魄力夠不夠，敢不敢冒險，若上述評估的結果都OK，但因不敢做，則轉型升級也就成為空談了。
三、台商轉型升級的「三戰」原則
擬訂短、中、長期戰略，並制訂「三戰原則」：戰略、戰術及戰場。掌握三戰原則，即戰場的選擇、戰略的佈局及戰術的靈活運用。以戰場而言，台商是就地轉型升級，還是轉移生產基地到大陸其他城市，或是移到海外其他國家。戰場的選擇不同，所採取的轉型升級戰略也不同。
確定了戰場後，就必須開始思考轉型升級的戰略，是採取技術升級，或產品升級，或設備升級，或人員升級，或管理升級，或轉型到其他相關聯產業，或由外銷轉型到內銷市場。每必步戰略都嚴重影響到台商企業的發展及永續經營。
轉型升級的大戰略確定後，就必須擬定各項確實可行的戰術，戰術必須靈活且可操作性，包括人才的戰術、資金的戰術、管理的戰術、行銷的戰術、產品的戰術、生產的戰術等、財務的戰術等。
轉型升級成功與否，關鍵在於「該做的時候，做對的事情」，最怕的是發生下列三種形之一：即「該做的時候，沒做事情」、「該做的時候，做錯事情」、「不該做的時候，去做錯的事情。
四、台商轉型升級活用「五事原則」及「三講方法」
此外，台商進行轉型升級應由每天的「忙、盲、茫」轉變為「快、變、行」。同時活用孫子兵法的「五事原則」，即「道、天、地、將、法」，在企業轉型升級中做好策略擬定、時機掌握、資源整合、培養獨當一面的將領、建立可操作性的規章制度。為了確保轉型升級的成功，必須做到「三講」，即「講目標」、「講方法」、「講績效」。
五、台商轉型升級的方向
台商轉型升級的方向，可朝改良型、穩健型、創新型、加值型、趨勢型等五個方面選擇合適的進行。台商在轉型或升級過程應做好兩岸資源的整合，包括人力資源、研發、採購、行銷、資金、資訊、制度、軟體系統等的整合，以降低成本，提升企業的競爭力。
企業負責人在企業轉型升級過程中要既主動又積極，在轉型主導方面，強調一定要由企業負責人親自進行評估並掌控﹔在轉型的方向上，強調在企業核心事業的基礎上，往周邊相關產業轉型，且儘可能做好集團的資源整合；在轉型企業的管理方面，強調必須善於識人、用人，建立專業經理人的授權及監控管理機制，做好轉型企業的利潤分享機制，制訂目標管理，並透過管理報表及經營數據指標，管理好各轉型的企業。
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