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人才如何轉型升級
在大陸投資環境、勞動法令等的快速變遷，以及大陸民營企業的快速崛起下，我台商企業勢須做好轉型升級、提升競爭力，才能夠因應當前的變局與未來的競爭，否則在5至10年內，將面臨大陸民營企業的強力競爭與取代的壓力。再者，鑑於企業係以人為本，故我台商企業轉型升級的第一步則應為做好人才的轉型升級。
文：袁明仁（華信統領企業管理諮詢顧問有限公司 總經理）
大陸投資環境及勞動法律環境快速變化，大陸民營企業快速崛起，台商面臨何去何從的抉擇？如何做好轉型升級已成為眾多台商最關切的課題。台商若不進行轉型升級提升競爭力，在5-10年內，將面臨大陸民營企業的強力競爭及取代的壓力。然而大家光有想法，卻苦無方法及對策。
以下探討台商轉型升級的第一步：如何做好「人的轉型升級」，以及台商轉型升級的第二步：「人力資源轉型升級」。
一、台商轉型升級的第一步：「人的轉型升級」
台商轉型升級應從基礎開始進行，亦即從『人的轉型升級』開始踏出台商轉型升級的第一步。特別是從台商企業負責人開始。包括：台商負責人如何轉型升級？二代接班人如何轉型升級？企業接班人如何轉型升級？專業經理人如何轉型升級？台籍幹部如何轉型升級？
(一)台商負責人如何轉型升級？
台商負責人的年齡大多介於50歲上下，畢竟50歲人的體力、衝勁、雄心和打拼精神是無法與30多歲的年輕人相比的。因此，台商負責人現階段的首要之務，在於做好經驗傳承、建立永續經營的基礎工作，包括：管理制度、管理模式及營運模式，同時積極做好接班人或專業經理人的培養及佈局。
台商負責人推動轉型升級能否成功？關鍵在於台商負責人本身是否具備以下三個條件，這三個條件關係到台商轉型升級的成敗。
1.領導力：企業領導者能否導引企業朝向正確的方向，凝聚團隊共識，帶領企業邁向轉型升級的目標，並落實推動執行。
2.信任感：企業負責人是否具備誠信經營，所提出的轉型升級方向是否正確、可行，是否有圖利他人或自己的考量，是否影響到員工的權益，是否公正無私。
3.接納度：企業負責人提出的轉型升級方案是否為員工所接受，當員工無法接受時，如何透過溝通、協調，達成共識，以避免轉型升級過程產生內耗或內鬥。
此外，台商負責人在轉型升級過程中，必須有過人的洞察力、遠見、勇氣及克服困難的毅力。「對於可以改變的事，要有改變它的勇氣」、「對於不能改變的事，要有容忍它的度量」、「對於可變與不能變的事，要有區別它們的智慧」。
在轉型升級過程中，要「慎之於始」；要「瞭解全盤，掌握重點」；要「確立轉型升級的目標及原則」；要把握治標或治本的優先順序，即「急先治標、緩則治本」。
台商面對內在及外在的挑戰及威脅，企業負責人應有「先知先覺」的洞悉能力，即要有危機意識。對於「後知後覺」的員工，必須喚醒員工的危機意識。對於「不知不覺」的員工，要製造危機，以加深員工的危機感及緊迫感。
台昇傢俱郭董事長山輝，擔任過東莞台商協會會長，他指出當一個領導者不是在分派工作，而是要創造工作。領導者的領導風格，要具備前瞻、預見能力、應變能力，有時候領導者還應具備無中生有的能力。
郭山輝認為企業負責人在多變的競爭環境中，應培養應變能力及危機處理能力。在企業遇到問題、遇到瓶頸時，應積極面對它，而不是逃避它，應思考如何克服問題，而不是為問題找理由、找藉口，台商應找方向、找方法，設法進行轉型升級。
企業負責人要確定轉型升級標準的高低：即追求卓越？或只求過關？是求發展？或是求生存；要確定轉型升級採取的藥方：要採用中醫處方，或是西醫處方，抑或是中西醫結合。在進入轉型升級的實際運作階段，需分析轉型升級可能遇到的阻力與助力，判斷那些員工有求變的意願─「為與不為」，那些員工有行變的能力─「能與不能」。
轉型升級成功與失敗的差別，在於是否有異於常人的膽識與勇氣。台昇傢俱董事長郭山輝在17年前，帶領5家來自台灣的傢俱廠老闆到大陸投資，如何說服加工廠商跟他一起外移？投資失敗的風險由誰承擔呢？當時郭山輝發揮異於常人的膽識及具擔當的責任，向5家傢俱加工廠的老闆拍胸脯保證「到大嶺山投資，損失由我負責！」，就是這一句勇於承擔風險的責任意識，創造了爾後的台昇傢俱王國。
(二)企業二代接班人如何做好轉型升級？
對中小企業而言，台商負責人經過數十年的打拼，加上健康問題的考量，已有愈來愈多的台商負責人開始思考退居幕後，希望能有能力強，能夠服眾，且值得信賴的台商第二代、第三代或專業經理人能夠擔當企業的執行長，協助台商負責人分擔工作的壓力。但是，台商企業常常面臨「老子苦幹，兒子不幹」的窘境。
因此，如何掌握這一波台商負責人的接班傳承，是台商二代、第三代或專業經理人的機會也是威脅。台商第二代、第三代或專業經理人能否擔當接班的重責大任，關鍵在於能否取得台商負責人對你的「四信」，即「信用」、「信心」、「信任」、「信賴」。
河南省鄭州市台商丹尼斯百貨公司董事長與總經理之間是如何看待及面對經營者與專業經理人的互動及互補呢？丹尼斯百貨王任生董事長，目前同時擔任鄭州台商協會會長，他認為企業主與專業經理人之間相處最重要的是「信任」、「信賴」、「個性」、「分工」與「和諧」。他認為總經理值得信賴，董事長當然就應該信任總經理，既然董事長都可以信任總經理，那麼下一代（兒子）對總經理也會信任。
丹尼斯百貨公司蔡英德總經理對於企業主與專業經理人如何共事的問題，提出：既然企業主與專業經理人彼此有需要，就應該想辦法去撮合雙方，「把蜜月進行到底，讓雙方能夠永續的合作下去」。蔡英德總經理認為，你選擇一個老闆，首先要瞭解老闆的個性、風格，理解、認同老闆的企業文化，要麼調整心態，要麼走人。因此，企業第二代或專業經理人如何在人品上讓企業負責人信任，在能力上讓企業負責人放心，將是接班成功與否的關鍵。
二、台商轉型升級的第二步：「人力資源轉型升級」
企業在員工招聘、員工訓練、員工工作安排、員工績效考核、員工生涯規劃、員工激勵、員工留人等方面，均可透過各種方式進行人力資源轉型升級。例如：可透過輪調培養跨部門整合人才，避免溝通不良造成內耗 ；可透過知識管理及學習型組織縮短新進員工的學習曲線，提高員工工作績效；可透過各種網路招聘管道降低招聘成本；可透過系統化的工作交接及職務交接，降低人員流動所造成的影響；可透過建立知識管理系統，累積員工的知識成為公司的資本，進而發揮人力資源的價值；可透過建立完善及可操作性的標準操作規範(SOP)。如此一來，企業即可「用三流的人才做一流的事」，而且可以縮短新進員工的學習曲線，降低人員的作業疏失，及防止人員跳槽異動所造成的影響。
以下舉訓練工作為例，如何對企業內部的訓練工作進行轉型升級，以發揮訓練工作最大的效益。許多企業都對訓練投入了大量的時間及成本，但往往有看不到實質效益的疑惑。因此人力資源人員應瞭解並分析造成訓練無法發揮價值的盲點，才能使訓練發揮其最大的功效。
以下6個原因為訓練成效不好的關鍵因素：
（一）誤以為訓練是企業業績的萬靈丹，希望訓練後能立即見到成效，而忽略了訓練需與組織整體配合。
（二）訓練規劃沒有與組織的願景及組織的發展目標相結合。
（三）訓練活動規劃內容沒有與企業核心業務或核心成員結合。
（四）沒有制訂訓練目標與訓練績效考核的方法。
（五）訓練是人事部門的事，其他部門配合意願低，認為訓練是多餘的、花錢的。
（六）訓練沒有與考核、調薪、升遷相結合。
鑑於上述6個造成訓練成效不佳的關鍵因素，以及時常聽到訓練人員抱怨「公司不重視訓練」、「主管不支持訓練」等。作為人力資源人員，如何讓訓練工作為各部門主管所重視呢？如何發揮訓練的價值呢？當企業面臨競爭激烈且微利的時代，教育訓練的發展策略上也應以效益來考量，儘可能的運用內外部資源，為企業創造最大的訓練效益。
因此，訓練部門應以「創新」、「務實」、「績效」作為訓練的策略。因為「訓練唯有與組織的發展密切配合，訓練部門才有存在的價值，訓練也才能為公司帶來貢獻」。
為了有助於訓練的轉型升級，人力資源人員必須思考以下7個問題：
> 問題1：訓練單位是否知道企業現階段最重要、最急需解決的問題？
> 問題2：訓練計畫與公司目標、部門目標的相關性如何？
> 問題3：訓練的效益如何評估？
> 問題4：如何整合內外部資源降低訓練成本，有沒有其他的訓練方法可以減少投入成本、提高訓練效益？
> 問題5：訓練部門是否知道各部門急需解決的問題？
> 問題6：訓練資源有限，如何將訓練花在刀口上？
> 問題7：訓練部門是否知道各部門的關鍵工作、重要職務及核心人物？ |
