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二三線城市 企業制勝之地
鑑於大陸二、三線城市市場已經逐漸崛起，加上其將是深耕中國市場的制勝關鍵，故無論是國際知名奢侈品牌、大陸本土企業，抑或是台商，都紛紛將目光投向二、三級城市市場。也因為如此，可預期十二五期間，企業針對二、三線市場的開拓競爭，將會更加複雜和激烈，而且人才將是影響企業未來佈局二、三線城市的一大挑戰。
文：袁明仁（華信統領企管 總經理）
台商雖然也看到大陸二三線城市的市場潛力，但由於二三線城市幅員遼闊，台商雖然想到但大多數仍做不到，心有餘而力不足。目前台商成功開拓二三線城市較知名的企業，在百貨業以丹尼斯為代表，在物流業以聯強為代表，在大型賣場以大潤發為代表。丹尼斯百貨一開始即深耕河南鄭州，聯強一開始先在上海立足，後轉戰內蒙古終於成功。
國際知名奢侈品牌在大陸二三線城市的佈局
奢侈品品牌不再將一線城市視為惟一，而是大舉進軍二三線城市。歐米茄在全球只有20家旗艦店，有14家在中國，大多開在鞍山、溫州、昆明、大連等二三線城市；LV在長沙、西安、青島、廈門、無錫、溫州、南寧等二三線城市全面開店；GUCCI在2010年在中國開設的10多家新店，大都開在鄭州、濟南、貴陽和太原等二三線城市；PRADA（普拉達）在成都、杭州等二線城市開新店。
此外，由於日本爆發大地震、海嘯以及核輻射，日本的奢侈品消費一蹶不振，由此，更加顯露出中國市場對於奢侈品未來佈局的重要性。因此，有些奢侈品當前已做好用中國替代日本在亞洲的佈局作用，未來幾年將加速搶灘中國的二三線城市佈局。
北京、上海、廣州等一線城市的門店成本高也是奢侈品牌轉戰二三線城市的重要原因之一。在這種情況下，很多奢侈品牌開始加大力度挺進中國內陸和二三線城市。
自1992年始，LV便在中國大陸拓展新店，跨越29個中國大陸中心城市逾37間專賣店。自2007年起，LV在中國的開店速度明顯加快，其新增店面大多分布於二三線城市，如長沙、西安、青島、廈門、無錫、溫州、南寧、昆明等。LV未來將會延伸至三、四線市場，三線城市的奢侈品消費能力將不亞於北京、上海等一線城市。
在未來的5年間，LOUIS VUITTON將會把中國大陸專賣店拓展至50間，後面新開店大多選擇在二三線城市。
ZARA、H&M、優衣庫等國際快速時尚品牌，目前在二三線城市的佈局也明顯加快。H&M品牌的新店計劃分別在武漢、重慶、昆明、杭州、西安、成都、長沙等城市。這些都是二線城市。
日本零售品牌UNIQLO（優衣庫）目前在中國約有65家門店，這些店鋪主要集中在上海和北京，且全部為直營店。接下來，依據UNIQLO的發展規劃，其店鋪將向二線城市滲透。
根據UNIQLO的發展計劃，未來10年內它將中國的門店數量擴大至1000家，以大型店為主（比旗艦店小，但比普通店要大2-3倍，約1000平方米），銷售額提升至一萬億日元(約合人民幣739億元)，要覆蓋中國一二線城市。
沃爾瑪、家樂福、TESCO、大潤發、麥德龍、樂天、易買得等知名外資零售企業，如今都在大舉擴張，實行多業態深入，爭奪二三線市場。
沃爾瑪(中國)投資有限公司2010年的門店總數已達219家，成長幅度為25.1%;家樂福(中國)管理諮詢服務有限公司在2010年的門店總數達182家，成長幅度為16.7%;它們的新增門店主要分佈在二三線城市。而以經營百貨為主的八佰伴、百盛、洋華堂和伊勢丹等，目前在大中城市開店後，也將目光放在了一些消費能力較強的中小城市。
歐萊雅，2009年其在中國的銷售額，有2/3來自包括三線城市在內的城市，而61%的個人護理產品銷售額來自三線、四線和五線城市。鑒於此，奢侈品也集體突破一線城市的佈局戰略，把未來的成長點押寶在成都、哈爾濱、大連、重慶、西安、無錫、溫州以及寧波等二三線城市消費者身上。
大陸本土廠商在大陸二三線城市的佈局
在二三線市場上活躍得最為積極的一股零售力量是一批中國本土服裝品牌。包括：七匹狼、勁霸、利郎、柒牌、安踏、361度、匹克、特步、美特斯邦威、以純、森馬……這些在中國市場上歷練了十幾年、二十幾年甚至三十幾年的男裝、運動裝及休閒類品牌，能夠迅速強大起來，最為核心的戰略就是依託了廣大的二三線市場。
這些品牌其鋪店密密麻麻遍佈全國各個城市，尤其是二三線、三四線城市。在全國各個省份的地級市、縣的各個主要商業街和百貨店當中，都能看見它們熟悉的身影。而在其所有的店鋪中，地級市鋪店占了很大比例。
安踏門店2010年突破7000家。此外，利郎、特步、匹克、貴人鳥這些品牌，都宣稱2010年門店突破7000家。按照這樣的速度發展，近三年內中國將出現許多終端規模達“萬店級別”的服裝品牌。
大陸本土服裝品牌商的開店模式與國際大品牌有很大的區別。一方面，這些品牌在國內廣大的二線省會城市、地級市、縣級市以及縣城的百貨店都設有店鋪，與百貨店成為共贏互利關係;另一方面，它們自身同時也是品牌零售商，它們憑藉著密密麻麻的地鋪店，搶佔市場佔有率。
台商進入二三線城市的典範分析
台商成功開拓二三線城市的行業類別，在百貨業以丹尼斯為代表，在物流業以聯強為代表。丹尼斯百貨一開始即深耕河南鄭州，聯強一開始先在上海立足，後轉戰內蒙古終於成功。
丹尼斯以“百貨店為基礎，大賣場為重點，便利店為補充，物流為中心，發揮多業態集團經營優勢”，做深做透河南省市場。2011年，丹尼斯在河南的店將達到14家。
跟其他商家不同，丹尼斯的所有土地是早已購置下來的，當時地價比現在便宜很多，如今儼然成為其對抗跨國企業大賣場和其他對手的競爭利器，也被列為整個集團的經營優勢。“自建物業是創業期發展戰略的重要決策之一，可降低管理成本”。如今丹尼斯百貨、大賣場、便利店等業態在鄭州並存發展。
丹尼斯“百貨+超市+X”的業態組合模式，即在百貨商場中引入超市和其他業態，在保證百貨經營為主體的基礎上，提高了超市和其他相關業態在百貨商場的地位和作用，將超市打造成可與百貨共用顧客群體的精緻超市，並根據顧客需求和競爭對手靈活配置“X”部分(如電器、家居、餐飲等)。彈性定制的業態組合模式，強化了業態間的協同效應，有利於滿足顧客的“一站式”購物需求。定位準確的差異化業態組合模式有效地促進了公司整體規模和獲利能力穩定成長。
丹尼斯以經濟發達地區的中高收入居民為目標客戶群，根據顧客需求的不同，按照社區購物中心（便利店）和城市中心店的兩種方式經營百貨商場。便利店和城市中心店市場定位略有差異，公司以城市中心店確立商業地位，以便利店佔領市場份額，在總體發展上採用集群式發展，呈“眾星捧月”狀佈局，以城市中心店為“月”，以便利店為“星”，充分發揮百貨經營的規模優勢。
資料統計顯示，丹尼斯百貨業態對公司毛利的貢獻占60%左右，超市業態對公司的毛利貢獻占30%左右，其他業態占10%左右。毛利構成中百貨業態占比較高，使得丹尼斯整體毛利率高於同行平均水平。這樣的優勢對丹尼斯來說是與國際化商品零售業接軌的有力結合點。
在高檔型商品品牌經營戰略中，鄭州是丹尼斯利潤爭奪戰的主戰場。抓住了這個戰略制高點，再輔以二三線城市市場的穩紮穩打，就把握住了商品百貨零售業的未來。
聯強在1~3級城市的佈局已經相當完整，滲透率達100%，聯強開始推向第三、第四級城市,以手機為主要品項。2009年則以4~5級城市為主要發展重心。為了串起這些城市的物流，聯強規劃在各地興建運籌中心。目前聯強已經完成的運籌中心，包括上海、南京、成都、北京、瀋陽、天津、武漢、西安、寧波、福州、重慶、長沙、石家莊與鄭州等地。聯強每座運籌中心的規模約在2萬平方米左右，包含辦公室、倉儲等設備。聯強未來目標將興建二十座運籌中心。
聯強經營中國大陸已經深入四級城市，目前一、二級城市拓點率已達百分之百，三、四級城市約七成，將朝百分之百邁進，接下來聯強將進一步推進四級以下的「地級城市」，打進一般國際企業與台商較少切入的市場。聯強利用中國的家電下鄉政策，把通路愈挖愈深愈細。接下來就是要挑戰最底層的鄉鎮。
一直將發展重點放在二三線城市的大潤發，在地級市和縣級市更是不斷擴張。2010年它在搶佔二三線市場中贏得優勢，當年第四季度其市場佔有率達6.2%。2011年1月，大潤發新開的10家門店有7家佈局在二三線城市。
由於二、三線市場已經逐漸崛起，且二三線城市將是深耕中國市場的制勝關鍵，故人口為100萬-2000萬的城市是台商重點擴展的區域，其城市GDP是企業選擇店址的主要參考指標。不過，很多企業還沒有去挖掘，未來人才將是影響企業佈局二三線城市的一大挑戰。“十二五”期間，企業針對二三線市場的開拓競爭會更加複雜和激烈。 |
