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人才 台商轉型升級的核心
大多屬外銷型企業的大陸台商，在歷經金融風暴與當前歐美債務的衝擊，雖然有轉型為內銷型企業的考量，但受制於品牌與通路的隔行經驗與激烈競爭，不僅大嘆內銷難為，更感嘆團隊人才的欠缺。其實，大陸的經營環境並不缺工，而是缺才，且之所以缺才，究其原因是企業管理沒有真正到位，以致不但人才留不住，就是一般員工也呆不住。因此，儘管「十二五」規劃商機及內銷市場再大，如果沒有管理團隊人才的有效操作，也會因為出其不意的市場變化而被擠出市場。
文：蕭新永（遠通國際經營顧問股份有限公司 總經理）
壹、2012年的用人環境有哪些變化？
台商想要在大陸市場立足，能夠永續經營，核心就是人力資源。在這個態勢下，企業如何展開人力資源策略與操作？首先來預測未來的一年，大陸人力資源環境會有哪些變化趨勢？
一、勞動政策的規範化
自從2008年《勞動合同法》施行以來，以《勞動合同法》為首的相關勞動法規政策逐漸完善與規範化，新的法規政策也在醞釀中。台商認知大陸勞動法規政策的三大特色，即時效性、區域性、差異性，這些法規政策會影響到台商的人力資源管理及操作細節，企業如果處理不當就會產生嚴重的勞資糾紛，同時增加了法律風險與人事成本，甚至妨礙企業的經營績效與品牌聲譽。
2012年是大陸實施「十二五」規劃的第二年，在前一年尚未完備的各項實施細節會逐漸在新的一年實施落實。台商雖然看得見市場商機，但缺工現象仍然存在、最低工資標準仍然調高，另外社會保險法的各項管理辦法、工資條例、工資集體協商制度、職工民主管理制度、勞務派遣制度等勞動法規政策是否會在2012年的公布實施，都值得經營者與人力資源主管高度關注。
二、員工維權意識的集體化、行動化
《勞動合同法》施行以來，強化了員工意識的法律化，從層出不窮的勞動爭議案件就可看出端倪，但這些只是個別員工的行動。然最近一年以來，大陸員工因勞資糾紛引發的的罷工行動，2010年1月因不滿賠償，珠海松下馬達公司的千人大罷工、5月佛山本田公司的罷工事件、2011年11月台灣寶成集團所屬的一家鞋廠的兩千員工集體停工，12月康柏?購造成大陸10餘個工廠罷工，同月韓商LG公司8千人因為年終關於雙薪、年終獎金問題而罷工等等罷工行為。說明了《勞動合同法》除了在企業規範方面發揮了作用，另一方面對於勞動者的法律意識、權力意識、團結意識、行動意識有了極大的提升。
三、人力成本的續增化
大陸人事成本占企業經營成本的比率逐年增加是不爭的事實，幾乎每年上調最低工資標準，為了達到「十二五」規劃未來5年年均最低工資增長率為13%，顯然最低工資標準的大幅攀升拉高了企業整體的人事成本。最近兩三年裡，所有不斷拉抬的各種消費成本，幾乎都有房地產價格和物價的推動力量，更加現實的墊高了員工對薪資上漲的期望值。
根據大陸「前程無憂」(第一個集多種媒介資源優勢的專業人力資源服務機構。) 在《2012離職與調薪調研報告》預測認為，2012年上半年各行業平均漲幅可達9.8%，預計繼2011年，2012薪資增長的再次超過對來年 GDP 8%增幅的預測。
企業被迫調薪有兩個因素，一為法律因素，人力成本成為法定的勞動條件，《勞動合同法》及相關的法規都規定勞動成本的項目，這些勞動條件是法定的，除前述的最低工資標準以外，有些依賴工資為計算基數的勞動者各腫福利費用也跟著水漲船高，例如各種帶薪假期（年休假、產假、婚喪假、病假、公假等）以及社會保險費用、住房公積金等等；另一為競爭（管理）因素，個別企業的調薪政策也會影響員工的流動，使得企業不得不在外部競爭優勢這個策略議題上認真思考調高薪資對自身吸引人才的關鍵性，而全面調高薪資水平。
四、人才流動的擴大化
人才之所以會流動，顯然來自各界對人才的渴望，更可能是來自競爭者對人才的覬覦，因為企業規模擴張，需要各種管理技術團隊的加盟，或者是基於優勢競爭之策略思考而打起搶奪對方人才的主意，希望能儘快填補重要的崗位職缺，因此人才的高度流動在2012年來講是無可避免的趨勢。如前所述，2012年的中國大陸，是「十二五」規劃的第2年，各企業需才孔急，獵人頭市場正在興起，人才仲介市場方興未艾，為人才流動建立平台。依據《2012離職與調薪調研報告》之調查顯示，2011年各行業企業的員工平均離職率達到18.9%，為2008年金融危機以來的最高。其中傳統服務業2011年員工離職率達到了21.2%，製造業員工離職率也高達20.5%。
五、人力資本的趨勢化
近幾年以來，大陸全面性缺工，企業應該檢討的是管理是否到位。管理到位代表著企業在進行人力資源操作時，有一套策略性人資思考與作業程序，而非隨意性的招聘、選人、留人，然而人員隨意性的流失掉，這些流失掉的員工被企業當成費用來看待，就是人力成本。
人力成本是不可避免的法定成本，在大陸進入「十二五」規劃的執行期間，為創造競爭優勢環境，企業已在認真思考管理升級，將低成本的用工人數（數量）觀念轉變為高附加價值的人才（品質、效率）的價值運用，從此進入人力資本的思維領域，從人力資源的角度，進行人力的有效運用，激發出員工的潛能，成為價值、有用的無形資產。
貳、台商正確的轉型升級策略是什麼？
不論是轉型（外銷轉內銷、回台投資、製造業轉服務業）抑或是升級（提高自動化比例、合理化管理、全面資訊化管理），我們要回到原點來思考，其實轉型升級的核心在人力資源。因此台商在面對2012年經營環境的態勢下應該有的對策：
一、持續對人力資本的投資
人力資本是必要的資產投資，是價值的累積，非短期的費用支出，企業對人才的選訓用留政策 應當列為最核心的人力資源政策。有台商朋友請我推薦優秀幹部，我會問他：「如果是優秀的人才，你如何讓他發揮專長，如何留用他？」他的回答總是這幾句話：「高薪與授權。」他的高薪是主觀的「井底之蛙」式的高薪，沒有考慮到市場競爭因素的高薪。他的授權是在他親力親為管制下的授權觀念，我建議他建立一套符合經營發展需要的「人才機制」，才能引進人才，重點是你的 「人才機制」是資產的投資，勿以金錢來衡量人才的費用，而是要以價值的觀念來引進並加以培訓的投資想法，才能讓他長時間的在企業內增值，而不是很單純的高薪就能滿足。
這種投資是持續性的，才是企業應付市場競爭永續生存的利器。
二、建立人才優先策略的經營優勢
傳統的管理理念認為企業應當先確立策略（大陸稱策略為戰略），然後確定組織和流程，最後是崗位安排。現在處於十倍速的經營管理時代，迅速反應市場的需要以及快速解決企業管理問題才是管理的重點，換句話說速度決定成敗，既然人力資源是第一資源，策略是人定出來的，組織結構和流程也是人設計與執行的工具，因此企業應當把選擇人才放在首位。
到底是人才優先於策略，抑或策略優先於人才，或是二者同時展開，實踐上並無定論，然處於創業期間和倍速發展的企業，則是人才優先於策略，無庸置疑。
由於大陸近年以來，每年的經濟成長率都在9%以上，就整體而言，從生命循環週期（PLC）模式來看，人才優先於策略無疑是一條掌握市場商機的康莊大道。
三、建立勞資雙方價值的人力資源策略
2012年的人資策略是什麼？基於人才優先於策略的先決條件，企業要重視人力資源這一塊管理機能，把人放在第一位置，站在人性管理的立場，才能展開人資策略與作業，切勿把員工當作生財器具，而是要展現員工的潛能，讓員工願意在職場工作。換言之，人資策略的重點在建立一個能讓員工歡喜工作又有保障的環境，那就是有規章制度與工作標準為作業依據的環境。尤其面對著80、90後員工的特色與需求，如何與之共事？換言之，主管依據管理制度執行日常作業，還需要有動人的領導力與技巧，能夠運用同理心，站在員工的立場著想，多多瞭解他們的需求與困境，以避免衝突，化干戈為玉帛，順利的推動日常業務。
一套合理化、合法化的規章制度及操作標準是執行日常管理活動的依據，但是管理是從企業及主管立場出發，是一種由上往下的命令流程，只單純表達出主管價值或組織價值，員工能理解與接受嗎？顯然單純的管理力是不足的。如果展開管理活動時除了管理例外，在手法上能夠發揮領導力（領導統禦）的技巧，從服務的心態出發，站在員工立場來溝通，讓員工『心』甘情願的接受，彰顯出員工價值，可以說良好的溝通是人力資源管理的生命線，沒有良好的溝通就沒有人力資源管理。
未來的人力資源管理核心目標不再以實現單一的組織目標為核心，而是要將組織與員工的同步成長和發展作為人力資源管理的核心目標。因此，一個能夠彰顯組織價值與員工價值的勞資雙方價值才是2012年的人力資源策略。
肆、結論
過去大家認知的台商是「技術的台商」，因為他們身懷絕技，滿身是技術細胞，事實證明，技術的台商開創了一片企業王國，然而組織擴大了，用人增加了，外界經營環境改變了，法律對企業的規範加強了，但企業經營管理卻沒有跟上時代，成為台商成長的絆腳石，終至妨礙企業再進一步的發展企圖。
台商的解決對策在於戮力升級為「管理的台商」，管理到位以後再升級為「創新的台商」、「品牌的台商」，則台商在大陸的經營地位就如磐石般穩固下來了。
然而無論是技術、管理、創新、品牌都要由適當的人來規劃與執行。新的年度，龍年經營用龍子，龍子就是人才，也就是以人才為核心的人力資源。 |
