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「鴻夏戀」應可期待好結局
基於鴻海與夏普彼此在產業價值鏈的段落位階，長期以來是處於相對水平競合態勢，故郭台銘投資夏普，勢必介入夏普經營權，俾在「鴻夏戀」後確保夏普的核心職能與技術，得以落實、有效灌注或挹注到鴻海集團的所有事業群之中，並透過知識整併與再組合的過程，得以有效豐富化及強壯化郭氏集團的所有產品創新、服務內容與整體事業的組合競爭力。為此，可以想定的「鴻夏戀」結局，應該是郭台銘終要實質入主經營夏普。
文：林建山（財團法人環球經濟社社長兼公共政策研究所所長）
從國際市場經濟戰略看，震動世界產業經濟圈的臺日鴻夏戀，終將連理成婚，應當是可以預期的。此外，也因為鴻夏戀事件，也同時讓大家看到了郭台銘作為一個世界級華人企業家的膽識與霸氣。
夏普已經瀕臨事業危機斷崖
受日圓匯率升值創戰後新高，以及全球電視需求滑降影響，導致夏普上個會計年度虧損空前新高後，將以裁減5,000名員工，幫助公司減少1,000億日圓固定成本來渡過；同時，規模高達7,060億日圓 (90億美元)的公司債、商業本票和借貸，在1年內都將到期，財務壓力已然大到無以復加；目前夏普正戮力籌集現金和降低成本。
夏普股價在2012年8月31日在東京重挫13%至198日圓，累計2012年夏普股價下跌幅度已擴大至七成以上。鴻海集團和旗下鴻海精密工業公司先前原本同意以每股500日圓收購夏普股份，據日本媒體評論報導認為，現在應以夏普的平均股價作為代替方案。
依照奧田隆司的說法，雙方在2012年3月底，已經就鴻海取得夏普9.9%股份、以當時一股550日圓、總價約670億日圓達成共識；但是夏普股價後來在8月已經跌到200日圓以下價位，雙方是否重新議價，也因此成為眾所關注的焦點。而事實上，夏普祇想讓鴻海純粹出資入股，在不改變9.9%的出資比例大前提之下，針對夏普股價大幅度下跌之問題，向鴻海提出「降低取得價格」的提案，以進行重新議價，可以「用夏普的平均股價作為參考，決定新的取得價格。」
鴻海意在擴大並保有夏普的協業內容
夏普的提案旨在維持鴻海的入股9.9%比重，而為要彌補夏普股價下跌所造成的出資額減少差額，夏普願意將其在中國南京與墨西哥兩個電視組裝廠過戶給鴻海集團；不過，鴻海意不在這兩個工廠，鴻海集團所希望的是，能夠逕直取得這家世界級面板事業的頂尖科技及製程訣竅，擴大並保有高科技夏普的「協業內容」，具體的重點在於，這項資本合作的交易條件，必須能從夏普獲得技術供給的提案，包括夏普在日本三重縣龜山第二工廠生產智慧型手機的中小型液晶技術。
鴻海在兩大企業的資本合作案上，認為其能在世界市場發展事業才是重點，購買夏普股份價格高低與持有股權比例多寡的出資條件，都不重要，因此要求針對事業經營面的合作，也必定要一併納入協談，讓中日兩大企業的未來事業經營，有更緊密的合作。鴻海董事長郭台銘的要求是，這項合作案必須達成「鴻夏案非成功不可，而且要全力讓夏普獲利」的兩個目標。
鴻夏戀就是要達成1加1大於2的事業效果
事實上，鴻海與夏普之間的問題本質在於，郭台銘不會祇是單純的資本投資，鴻海集團之要介入經營，讓鴻海集團及其策略夥伴可以直接協助夏普經營改善，並進一步解決夏普核心業務赤字問題，就是希望雙方事業成功，以一舉解決所有銀行資金調度的逼迫。同時也希望夏普公司的經營管理，應該由日本年輕世代接班，因為郭台銘本人並沒有時間可以長住在日本直接負責。郭台銘一再強調，鴻海與夏普的大合作，應該要達成1加1大於2的效果，但若未能讓鴻海集團進駐參與經營管，則「加」就不存在，資本投資效果就無法顯現。
對照鴻海集團2012年7月1日開始介入?工廠(Sakai)經營之後，已經把夏普最大的包袱，進行了包括成本管控等措施，目前的稼動率已較先前提升了一倍以上，就是最好的驗證。
日本商業周刊「夏普危急存亡之秋」報導中，點出夏普的三條死穴：「資金調度的嚴重逼迫」、「核心業務出現的巨額赤字」、「與『救世主』郭台銘不和諧的聲音」三大危機。這時的夏普，必須要找到可以共創未來、扭轉困境，並可以協助做好競爭力成本管控、開展全球布局的公司合作，整個事業才有更好的前景。
取得經營管理完全主導權的郭台銘邏輯
依日本企業的慣例與夏普企業主事者的理想，鴻夏戀祇是希望郭台銘能夠出大錢挹注投資夏普公司的所有權，但不能也不要介入夏普的經營權；但在郭台銘立場，則堅定認為：如果祇為投資而不參與經營，為什麼要找上夏普？
日本夏普當局，乃至臺灣媒界評論，就引用不久之前鴻海入主奇美電的先例，認為郭台銘既然投資，就必定會拿下經營權，這種霸權的展現，不乏先例可循；2010年，新奇美電子公司三合一成軍之後，鴻海與奇美實業兩大股東為了奇美電到底要如何經營，出現歧異，導致兩大股東陷入角力戰。尤其，郭台銘希望把新奇美電分割成三塊，即大尺寸、中小尺寸與觸控面板三個公司；但最大股東奇美實業不同意，兩大股東的衝突達到最高點，促使郭台銘淡出奇美電的經營。
不過，隨著面板產業進入史上最長的寒冬，奇美電資金吃緊，無法獲得政府與銀行團的援助，為了換取鴻海的支持，終於全面退出董事會，奇美電也宣布更名，郭台銘以第二大股東的身分，取得了奇美電的完全主導權。日本夏普當局在評論此舉意味上，甚至對郭台銘的「作風」有所微詞，也不乏些許貶抑。
這種態度與看法，主要來自於日本企業傳統上例子--不讓外國人介入經營權，在夏普的實務經驗上，美國蘋果公司同樣拿出大筆銀子挹注夏普的六代與八代廠，並且使之變成為iPhone與iPad面板的生產專線，就是祇出資挹注的純粹投資。蘋果雖派人長駐夏普的廠房，以確保供貨沒有問題，當時的賈伯斯( Steve Jobs)也沒有介入干預夏普的經營權。不過，郭台銘認為，蘋果派人駐廠以確保供貨，其實就已經是介入經營了。
蘋夏祇須連鎖 鴻夏必要植入
理性深究探討郭台銘與賈伯斯之不同，在於兩個企業及兩位企業家事業願景與整體經營戰略的殊異。
蘋果公司是位在產業價值鏈最後階段的下游事業，所直接貼近的已是最終消費者市場，在其投資到位屬於產業價值鏈最前階段之上游公司的夏普事業，其終極戰略目標無非祇是為了「鞏固貨源」，要的是夏普對其「讓渡市場」，祇要在貨源數量、價值及規格品質可以穩定健全的前提下，實在沒有非得參與或取得夏普事業經營權的驅動力，也沒有實務必要性；但是對於同樣身處在產業價值鏈前沿階段之上游事業的鴻海集團而言，則事業發展政策態勢是絕然不同的。
郭台銘之投資夏普，必然要介入經營的政策目標，當然是「取得技術」、「取得研發創新機制」，要的就是夏普能在鴻夏戀後「讓渡專屬科技」，祇有在鴻海集團能夠直接介入經營權之後，才能夠確保夏普的核心職能與技術，得以落實有效灌注或挹注到鴻海集團的所有事業群之中，也透過這種知識整?與再組合的過程，得以有效豐富化(enrichment)及強壯化(empoweredness)郭氏集團的所有產品創新、服務內容與整體事業的組合競爭力（compound competitiveness）。
此中映現出來一個非常重要的戰略思維是，鴻海與夏普彼此在產業價值鏈的段落位階，長期以來是處於相對水平競合態勢的，此與蘋果/夏普之間的垂直聯動態勢，是截然不相同的。這也就是郭台銘公開聲言「不能參與經營，則何必要投資夏普」的深義所在。因此，可以想定的鴻夏戀結局應該是，郭台銘終要實質入主經營夏普。從這次鴻夏戀的十足戲劇張力，也事實上讓全世界看到了郭台銘十足跨國企業經營戰略家(global strategist)的架勢與格局。真臺灣之光也！ |
