數位經濟是數位科技所驅動的經濟，特別是大數據、人工智慧、移動載具、雲端運算等破壞性科技所帶來的產業變革與典範轉移，強調虛實整合、開放創新、跨業結盟及互利共贏的產業結構，價值創造的方式與競爭規則正在發生劇變。對企業來說，數位經濟是挑戰也是機會，如何與時俱進的面對，考驗其經營能力。根據資策會MIC研究，掌握數位商機的三大原則：建構AI競爭力、跟上創新浪潮，以及推動數位轉型，建議產業可依此原則，衡外情、量己力的聚焦發展重點。

文：周樹林

　　數位經濟是數位科技所驅動的經濟，特別是大數據、人工智慧、移動載具、雲端運算等破壞性科技所帶來的產業變革與典範轉移，強調虛實整合、開放創新、跨業結盟，以及互利共贏的產業結構，價值創造的方式與競爭規則正在發生劇變。對企業來說，是挑戰也是機會，如何與時俱進的面對，考驗其經營能力。根據資策會MIC研究，掌握數位商機的三大原則：建構AI競爭力、跟上創新浪潮，以及推動數位轉型，建議產業可依此原則，衡外情、量己力的聚焦發展重點。

建構以AI為核心的數位競爭力

　　 AI是數位經濟時代的新引擎，不論是產業AI化或AI產業化，都將帶來嶄新的產業樣貌與新商機。AI的運用能力將是企業決勝未來的關鍵，值得關注的十大發展方向如下：

一、服務的AI機器人

相較於工廠的AI機器人，服務型AI機器人的商機可能更大。一方面是因應勞動人口減少，與社會倡議勞動改革降低過長工時等現象；一方面是其服務情境需要與人的互動，AI的應用需求將更多元。特別是語音辨識、語音對話、影像辨識、翻譯、自然語言處理以及情感辨識等技術，將成為關鍵應用領域。

　　 此外，移動型機器人對環境感測的能力、機器人的控制管理平台也是發展重點，尤其是收集數據能力的平台，例如以無人直升機收集的環境影像數據，透過深度學習，對橋樑或水壩等設備進行智慧巡檢作業，或是透過影像辨識進行建築土木結構的測量。

二、自駕的AI汽車

各大汽車廠商與IT業者，積極投入AI研發以實現自駕車願景。近期，自動駕駛與汽車電子領域的大型購併，如Intel併購Mobileye、Qualcomm併購NXP等，顯示市場為實現自駕目標而不斷集資投資的強勁動能。目前自駕的研發已經邁入Level 3，預估2020年對應Level 3或Level 4的自駕車將上市。以AI提供的熱門服務還包括：計程車與乘客的媒合、自駕巴士、自駕物流車、自駕車收集數據、推估保險金額的車載資訊、推薦最適停車場的服務等。在公共運輸方面，交通設施的AI巡檢，以及利用GPS、行動通訊與各類車載感測器數據整合，提供行程規劃減少道路壅塞等應用。

三、安全的AI維護

AI安全市場包括資訊安全與物理安全。由於資訊科技的發展，實體世界不斷資訊化，在日常生活以及商業運作離不開資訊科技後，其重要性日益提升。在物理安全方面，除了在商辦領域、產業場域、自然環境外，近年來在社會中發生的恐怖攻擊事件，引發對於城市與展會安全規格提升的需求。另外，是大規模自然災害的威脅，民眾嚮往安全的需求也持續存在。如何建構大規模的安全防務系統，利用攝影監視畫面解析掌握現場狀況，並且偵測危險發生，或是運用AI機器人進行場館警戒，以節省監視作業的人力都是很具潛力的市場。

四、作業流程的AI化

運用AI機器人進行流程的智慧化，簡稱RPA(Robotic Process Automation)，其目的是協助重複性與規則性的流程，進行自動化以減少人工錯誤與提升流程效率。如擁有大規模的客服中心和處理龐大契約的日本金融業與電信業，已經率先將RPA搭配AI系統引進日常營運，製造業與零售業也將陸續跟進。

五、聊天的AI機器人

AI聊天機器人(chatbot) 讓用戶透過線上聊天的方式取得所需服務。如問答、客訴、行銷、服務操作等，都可以使用聊天機器人，透過AI在類似與真人的對話中完成服務。自2016年始，軟體網路業者推出聊天機器人開發平台，降低企業導入門檻。業者更可以進一步透過聊天機器人蒐集數據進行分析，優化企業營運、與聊天機器人的服務內容。由於一般客戶服務或是行銷業務都有其上下班時間，導入聊天機器人則可實現24小時全方位的服務，因此讓網路電商及一般企業客服中心趨之若鶩。除了對外部客戶可採用聊天機器人外，在內部的企業資訊管理系統也可導入聊天機器人，優化營運流程。

六、客服中心的AI化

客服中心通常需要人員通過電話接聽，需要總機進一步轉接至各相關部門。AI的客服中心可以降低總機的轉接率，讓總機可以自動對應各類常見問答(FAQ)由於語音辨識和自然語言技術提升，高精準且快速回應的AI語音系統，將可大幅減少總機負擔、提升服務品質、減少客訴。此外，在支援應答後端處理業務方面，顧客心聲(VoC; Voice of Customer)的分析是重要的一環。VoC指顧客話語背後沒有說出口的含意，過去通常是通話結束後才進行分析，以了解顧客真實心聲。由於語音辨識技術逐漸成熟，於顧客來電時，可進行即時分析，找出顧客的核心訴求，處理關鍵議題，縮短客服溝通時間與提升滿意度。

七、雲端模式的AI服務

　　 雲端運算的IT應用模式是數位經濟時代企業經營的重要配套工具，透過使用雲端服務可以讓產業更有效率的發揮數位科技的優勢。基礎AI的雲端服務模式將是未來市場主流，以日本市場為例，2016年AI基礎應用市場規模約為6億美元，預估2021年將大幅成長至21億美元，其中使用雲端的比例將占65%至70%。

　　 雲端模式能有效降低企業運用AI的門檻，其模式主要有兩種：(1)以IaaS獨立建構企業本身的AI使用環境。(2)透過API連結PaaS，使用AI軟體開發商的應用服務。國際資訊大廠如Amazon、Google、IBM、Microsoft相繼布局雲端服務，並推出圖像處理、自然語言、語音、機器學習等基礎應用領域的API。產業可以善用這些AI服務的外部資源，快速提升AI能力。

八、垂直領域的AI化

　　 產業AI化攸關企業中長期發展核心競爭力的提升，自從2012年德國提出工業4.0後，世界開始築起工業4.0的景象，期以改善製造能力化解經濟問題。美國也在2008年金融海嘯後，以「再工業化政策」解決經濟疲弱的困境；日本提出「製造業白皮書」、中國的「中國製造2025」、法國的「未來工業」和韓國的「製造創新3.0」皆如是。

　　 工業革命的演進，從「工業1.0」的蒸氣機引進、開啟機械化時代；到以電力來創造大批量生產為目的的「工業2.0」；再至透過使用PLC/CNC和機械手臂來提高自動化控制的「工業3.0」；一直到近年以軟硬體、網路結合來輔助智慧製造的「工業4.0」。在這些工業時代演進過程中，工業技術不斷的迎合著市場端不同的需求模式。

　　 根據Yoram Koren於「The Global Manufacturing Revolution」一書提到，在產品多樣性和產品多量性的兩個需求維度分析下，1850年屬於產品數量低但產品具多樣性手工年代，接著便開始經歷高產品數量而少樣式的1955年，稱之為「大量製造時期」，及1980年「大量客製需求時期」一直到2000年後，全球進入產品全球化、區域化及個人化並存的複雜需求模式，這樣的需求模式觸發了全球製造業者的轉型，期以用更具智慧化及具效能效率的製造能力來符合市場的需求。

　　 邁向工業4.0的過程中，從工廠自動化、製程彈性化、客製模組化、數據預測到營運智慧化，AI都扮演關鍵角色。特別是4.0的智慧化階段，不單只是將產線某部分進行軟硬體整合外，需要的是將工廠各單元做統一的整體解決方案規劃，使得原本獨立的設備、資料和於現場的場務人員彼此在工作、資訊及決策可達到即時和一致性，讓在製程設備、生產流程、管理人員和最後的產品及售後服務上，可以運用不同軟硬體的機器學習、AI技術獲得各項工廠內的智慧化、自主化能力。

　　 除了製造業在工業4.0中嵌入AI的引擎之外，批發零售業的應用也有很多商機，批發零售業面對的多數是消費市場，存在的不確定變數較多，加上價格彈性較顯著，應用AI提高來客率與客單價的需求預測與倉儲管理將成為零售業必備的基本工具。

　　 總體而言，批發零售業的AI潛力應用為業務支援、需求預測，以及倉儲管理，所涉及的AI技術包括圖像、語音、數值、自然語言等。(1)業務支援，如「在外出地點透過語音輸入方式製作日報表」等，做為縮短時間解決方案而導入AI的案例大幅增加。(2)需求預測，藉由活用AI，除了過去用於分析的結構化資料外，非結構化的資料也可以一併進行分析，使得需求預測的精準度大幅提升。(3)倉儲管理，批發業與運輸業將會結合IOT，在掌握現狀、空間最佳化等方面發展。此外，在人員動線配置、自動化作業等方面的效率提升，也有相當程度的需求。

九、物聯網的AI化(AIOT)

IOT的發展已經是大勢所趨，結合AI之後的發展更是台灣產業的大好商機，一方面是因為IOT有許多的感測器與關鍵零組件，一方面加入AI之後的IOT更強調場域與目標客群的互動，而由於不同區域消費習慣的差異，AI的應用將會因地制宜，因為不同的客群而有不同的AI應用樣貌。

　　 以家庭為例，家電產品的AI化、居家的AI平台、遠端的AI後台、以及提升AI效能的資料蒐集都有很大市場機會。例如，Panasonic推出能繪製垃圾地圖的AI掃地機器人，藉由配備的「家塵（house dust）發現感測器」，結合AI繪製的房間地圖，製作家庭的垃圾地圖，讓使用者掌握容易累積灰塵的地方。打掃結束後，並可用手機APP「RULO NAVI」，查看垃圾地圖的情況。

　　 日本家電大廠SHARP更推出AI家電住宅。於大阪府的八尾事業所內的獨棟房子，配備自家生產的電視、冰箱、空調、水波爐、洗烘衣機，且多數設備都連接雲端進行實驗。這個實驗場域比較特別的是SHARP的雲端AIoT平台，希望成為連結廠商，打造AIOT家電生態體系的工具，SHARP更提供居住者可依自己的需求，使用其他廠商的服務。

十、針對特殊客群的AI化產品

由於AI具有判斷與應變的能力，因此對應特殊客群的應用將是未來發展的重點，以嬰孩為例，少子趨勢下的孩子寶貝化，父母投注的資源、費用與注意力將大幅攀升。

　　 從嬰兒食衣住行育樂醫等生活需求來看，當前智慧產品功能多聚焦在餵奶、遠距安全監控與互動，及生理數據無線感測功能等，且產品設計亦更重視同步考量嬰孩與父母需求，打造複合功能。以智慧奶瓶為例，考量嬰兒需確保攝取足夠、高品質的營養，及父母頻繁餵奶、紀錄的壓力，嬰兒科技業者將連網與感測技術應用於奶瓶產品，除可自動記錄餵奶次數、每次餵奶量，甚至宣稱可監測母乳品質，一方面可確保嬰兒攝取到足夠的營養，另一方面也讓媽媽們能更放心地把餵奶的重責大任交派給丈夫或其他照顧者。

　　 學齡前孩童則偏重教育和娛樂，近年來家庭社交功能越來越受重視。「讓孩子贏在起跑點上」常被現代父母奉為圭臬，在少子化趨勢下，父母更加重視學齡前兒童的腦部開發與學習。有別於傳統故事書、故事機等孩童產品，孩童智慧產品開發商試圖添加更直覺、有趣的互動體驗，如孩童專用的AI語音助理，透過語音介面，讓還不識字的孩童能自在的跟語音助理對話、互動與遊戲，運用語音介面及孩童用AI語音助理，回答孩童提出的各式知識性的問題、提供伴讀功能，亦能透過多種遊戲互動方式來學習新知識、語言、禮貌用詞等，讓繁忙的父母稍有喘息空間。

鏈結網路產業，跟上第三波創新浪潮

　　 網路產業是數位經濟的領頭羊，積極的鏈結網路產業是企業洞察新商機、建立策略夥伴，或打造數位創新生態體系的關鍵。

　　 回顧全球網路產業發展，第一波浪潮之網路產業領導業者如Dell、Microsoft、Sprint等，主要以美國為主，發展地域呈區域性分布，主要產業為PC與網路服務；第二波網路產業之領導業者如Apple、Google、Facebook仍以美國為主，但發展地區高度集中在矽谷，使矽谷成為網路產業之關鍵樞紐，主要產業為網路及行動App服務。如今全球產業已逐漸邁入第三波創新浪潮，產業樣貌將與以往兩波有所不同，這對台灣產業是一大利多，值得提前布局。

　　 首先，新創樞紐由美國矽谷領導朝全球化發展。前兩波科技新創發展是以美國馬首是瞻，以矽谷為例，發展至今引領四大產業：國防科技、半導體、個人電腦、網路科技。然而，經濟發展不斷帶來環境負面影響、大企業排擠效應、產業創新動能未明等，使矽谷生態圈的領導性地位日漸堪憂。

　　 從新創企業發展來看，近年除了美國新創之外，歐洲、中國大陸與東南亞亦有許多估值超過10億美元的獨角獸，如中國大陸商湯科技、今日頭條、印度Flipkart、印尼Tokopedia，或順利IPO之新創公司，如德國zalando、中國大陸愛奇藝、小米、拚多多、美團等，皆帶動該地之創新創業氛圍。

　　 此外，近年創新創業成為各國與各城市發展的顯學，希望藉由創新創業的推動提升國際能見度與地位。根據國際組織Startup Genome「2018年全球新創生態系報告」，在全球新創生態系排名中，除了美國城市之外，中國大陸北京與上海、以色列特拉維夫、新加坡、德國柏林、瑞典斯德哥爾摩、荷蘭阿姆斯特丹皆入列全球前20大新創生態系。由上述可知，第三波網路產業之領導業者不再完全以美國矽谷為核心，未來的新創樞紐將朝全球化發展，如中國大陸、歐洲、東南亞等。

　　 其次，新創領域從消費性服務至垂直應用。過去矽谷所孕育的新創多是以消費性網路服務為主，如Google、Facebook、Uber、Airbnb等，然而隨著物聯網、智慧醫療、智慧交通等趨勢興起，未來生物技術、醫療保健、運輸物流之產業根基的城市或區域，將較容易形成相關創新創業生態圈。

　　 以美國為例，查塔努加、曼非斯為交通與物流重鎮，近年成為智慧物流新創發展重點城市；聖路易是主要榖物集散中心，農業生技大廠Monsanto總部長年設於此地，近年亦為農業科技新創城市。上述城市不僅有其產業歷史根基所累積的豐沛人才（例如懂農業的工程師、機器人系之科學家等），更有當地相關大廠與機構有機會成為潛在客戶、合作夥伴或是創業導師，促進垂直新創事業發展，同時也吸引新創投資人將投資目光由矽谷轉向垂直應用之新創公司。

　　 最後。發展策略從關鍵多數到領域專業。第二波網路新創經營型態多為平台服務，其發展關鍵是創造網路效應，讓平台的價值能夠隨著使用者人數的增加而提高，以致於免費、促銷等面向終端消費者的誘因提供成為常見的平台經營手段。 然而，第三波浪潮除了消費性網路服務如電商、社群媒體之外，將會有更多垂直領域的新創產生，如智慧醫療、智慧交通、智慧農業等，發展關鍵將從第二波浪潮的「取得關鍵多數（critical mass）」逐漸轉變為「領域專長（domain expertise）」與「產業合作夥伴」。

　　 台灣產業若能跟上第三波創新浪潮，則在產業、資金與人才等方面都有優勢。在產業方面，如同前述網路產業發展浪潮，台灣在第二波浪潮中的消費性網路服務中，因本地市場不大難以養成規模，經營跨國市場的難度又太高，因此第二波浪潮之電商、社群媒體很少有能發展出具國際化經營規模的業者。然而，第三波浪潮將慢慢朝向垂直領域發展，比起第二波浪潮更講究垂直領域知識與產業基礎，台灣在許多產業上擁有深厚的根基，如電子代工製造產業、生物技術、紡織製鞋、精密機械等產業，未來若上述優勢產業能與新創進行較佳的激盪與合作，台灣便有機會能在第三波產業浪潮中發展出一席之地。

　　 在資金方面，觀察過去幾年台灣網路新創的獲投情形，2015年起陸續有新創團隊獲得國際資金的挹注，如獲紅衫資本投資之Pinkoi、獲阿里巴巴台灣創業者基金、中經合集團等投資之美味生活、獲Infinity Venture投資之KKTV等。展望未來，隨著創投業者不再只聚焦矽谷新創，投資目光開始變得更廣，向全球搜尋值得投資之新創標的，台灣新創應比以往更有機會接觸國際投資人。因此，新創團隊除了在商務開發上應具國際視野外，亦應積極建立國際連結，讓自身納入國際投資者的投資雷達中。

　　 在人才方面，過去新創公司多以矽谷為大本營，相關研發人力與資源皆集中在矽谷總部，然而隨著矽谷用人、營運成本越來越高，新創企業的營運型態可能會有所改變。未來矽谷的創新研發核心定位仍不會被取代，但組織規模會縮小，開始往全球其他地方搜尋適合的營運據點與研發人才。在上述情況下，台灣科技人才豐沛，除了有機會吸引國外新創企業來台設立研發據點之外，科技人才亦有機會透過遠端工作的方式參與國際企業之發展。未來不論是產業推動、教育體系或是工作者自身皆應把握此一國際人才需求機會，接軌世界新創發展舞台。

取勢謀遠的推動企業數位轉型
　　
　　 數位經濟時代的特徵是外在環境與產業競爭的快速變化，為求生存乃至永續經營，「轉型」是企業邁向數位經濟必要的策略思維。全球知名企業IBM、GE、Nestle等，過去都曾經歷過改變商業模式，以及對應組織結構、資源配置等配套調整，以達到重塑企業形象，提升企業競爭力與價值的轉型過程。

　　 數位轉型是指企業為了強化競爭力，活用數位科技，創造具有彈性的新商業模式，以求生存發展。數位轉型有其必要性，但由於營運觀念或技術上未能充分活用數據資料，無法順利實現數位轉型。

　　 雖然經營者都了解，但由於現存普遍的「企業各部門各自建構系統」、「未能活用與全公司整體資料」、「過度客製化」等問題導致既有企業系統老舊、複雜化、黑箱化。黑箱化是指企業系統存在許多獨家(非標準)、便宜行事、不合邏輯的特殊設定或規則，例如適用於個別部門，但無法通用於全公司的各種流程，在實施過程中，導致無法充分發揮跨部門大數據資料整合的效益。

　　 即使企業主或經營者希望推動數位轉型，有意解決上述既有系統的問題，需要對業務進行調整及經營改革，在這個過程中，勢將遭遇基層人員的阻力，使得「順利推行之策略」成為一項頭痛課題。在實務上，現有系統因長年融合在企業流程當中，於是在更新既有企業資訊系統時，能否同步突破職場上的本位主義與排斥改變等文化抗力，進而完成整合流程與商業模式的創新，實現真正的數位轉型，其挑戰之艱鉅可想而知。

　　 數位轉型是持續性，且需分階段進行的工作，無法一蹴可及。由於數位轉型最終以運用新興科技開創出新業務為目標，除內部涉及行銷、IT、生產等跨部門協同運作外，亦需要外部供應商等利益關係者的支持配合。因此，在組織架構內，設立獨立專責部門負責統籌推動數位轉型，在企業界日益普遍。

　　 該部門的定位，乃以企業本身狀況與推動數位轉型的目標為基礎，而有不同的設定。思考層面包含企業應優先解決的問題為何？如何提高業務流程效率？轉型發展之新商業模式，是否與既有業務、組織形態與企業文化等存在衝突等。據此，從推動涵蓋面歸納，可大致分為企業整體之數位轉型、某一特定業務之數位轉型、行銷或客服等特定功能之數位轉型，以及創新服務之數位轉型等。

該部門的領導者一般統稱為數位長（Chief Digital Officer, CDO）。CDO在推動數位轉型過程中，扮演最高決策者的角色，其主要功能設定包含：1、對內部說明數位轉型必要性與重要性，凝聚共識，並對數位轉型目標與願景做出承諾。2、建構專家網絡，集結熟悉數位科技與創新應用案例等人才，定期交流推動跨部門資訊分享。3、掌握新興數位科技之未來發展動向，以及評估適用於何種業務或領域等之應用可行性與潛在風險。4、跳脫既有業務框架，從數位化方向思考創新服務，提出新興數位技術應用、創新服務與商業模式構想。5、調整組織架構，以利數位化流程運作，修改員工培訓政策、提升員工數位職能。

CDO的產生因企業而異，無論是由CEO或CIO等兼任，或外聘專業人士擔任，背後都需要一專業團隊支援，核心成員應包含規劃新服務的商業模式規劃師、評估技術可行性與概念驗證（Proof of Concept, PoC）的系統架構師，以及設計配套作業流程與機制的流程設計師等。團隊在轉型內容具體化後，就組織調整與資源配置等提出建議，供後續決策執行之參考依據。

而為順利執行落實數位轉型計畫，無論是新服務的系統建置、管理與維護，或特定功能導入的系統調整，以及相關作業對資安機制可能造成的影響等，都需要IT部門的支援協助。在一般企業IT部門人力精簡狀況下，IT人員可能因工作負荷增加出現反彈，導致進度延誤的現象。因此，在推動數位轉型過程中，對於IT部門編制與資源配置，進行縝密與對應需求的規劃，是必要的思考。

在相關人員聘用上，除內部調派適合人選外，對外招募優秀人才也是必要的作法。外部人才例如具有創業或在不同領域經驗者，皆可帶來不同的專業，擴大內部視野，為企業創造新風氣，注入新活力。而為激勵內部員工，吸引外部人才，薪資制度與考核機制等，都必須重新審視調整，以符合市場水準。

對企業長期經營而言，轉型是一個具風險性與充滿挑戰，卻又不得不為的策略思維。在數位轉型過程中，營運管理、科技投資、人資制度等各個環節環環相扣，考驗企業轉型的決心。其中數位科技導入為基礎建置，雖具有一定重要性，但其終究只是運用的手段工具，而非目的。數位轉型的成功與否，關鍵並不在數位科技本身，而在於使用科技的員工是否具備充分運用科技，使其達到預期效率與效益的能力。

因此，在企業思考如何掌握數位經濟的商機時，需要取勢謀遠的進行數位轉型。除評估數位科技投資與導入外，組織架構亦需進行調整，改變原有模式簡化流程，以利於數位化運作。同時，修改員工培訓制度與內容，讓員工了解數位轉型之重要性，努力提升相關職能，與企業同步成長，共同達到整體轉型目標，更是重要的一環。

舉例來說，設計一套吸引年輕數位世代的人才機制與數位文化，即是重中之重。當千禧世代成為社會中堅，要求的是更為透明、開放協作，以及較多全面參與的價值。我們看到許多的駭客聯盟、開放源碼、比特幣的社群，都是這些趨勢的先行者。而這不僅是商業模式的挑戰，更多的是組織人才發展的挑戰。能夠在數位經濟生態發展的企業，必須要有一套吸引數位人才的機制。當前多數企業科層官僚的組織結構與管理模式，通常不利於建構數位組織文化。

　　 數位經濟透過各種創新數位科技，結合跨域整合平台與創新服務模式，將重新定義消費者行為與企業營運模式。運用新興科技，改變產品銷售模式或進行服務加值，帶給客戶實質效益導向的價值，而獲致成功。而「軟體、應用、服務」正是這些新興科技的核心，包括雲端服務、巨量資料、人工智慧、虛擬實境、擴增實境、API經濟及資訊安全等，皆是下一波數位轉型的關鍵要素。

因應此趨勢帶來的變革，台灣產業不能一如過往被動地接受來自客戶端的採購訂單與需求，而必須積極思考導入新興科技，進行數位轉型，朝向製造業服務化與數位化、服務業科技化與智慧化方向發展。（作者為MIC資深產業顧問兼主任）