 紙器產業透視 |
前言：本刊為落實本會侯理事長的推動二次產業革命理念，以及深感「知識」是產業革命中最重要的「資源」，特開闢「產業透視」專題，俾協同工總所屬產業，一起檢視過去「產業成功關鍵知識」，以及思考如何將這些「知識」再作最適當的整合、分配與應用，進而找到產業新的競爭利基，以突破自身發展的「學習曲線」，以及趕上別人的「學習曲線」，尤其是趕上先進國家的「學習曲線」。
文：李均
紙箱，這個人人都用過的容器，就像台灣的股票市場一樣，可以作為台灣經濟櫥窗，每當各行各業生意興隆時，都會訂購紙箱來包裝產品、運銷各地。台灣區紙器公會總幹事林繼宗說，以往，只要看紙箱的產量，就可大致估算出台灣經濟表現；現在，由於多數紙器廠商已遷往大陸發展，因此，無法像過去一樣，觀察台灣紙箱的產量，即可精確預估台灣經濟成長率。
紙器廠商大致區分為三級，在台灣，一級紙器廠的生產量占全國產量的70％，一級大廠以正隆、永豐餘、榮成為代表，這三大紙器廠市占率達65％，而且皆已前往大陸投資，正隆以生產工業用紙為主，文化用紙則是永豐餘的專長；二級紙器廠以生產平版紙為主；三級廠則進行平版加工，例如紙箱製作、印刷等，又三級紙器廠於5~6年前即赴大陸投資，大都集中在廣州東莞地區。
目前紙器公會105個會員中，約25％已赴大陸投資，而所有上市的造紙業者，皆已赴大陸投資。
觀察1989年至今，雖然業者大舉前往大陸投資，但紙器產量仍持續成長中，年產量由1.5億萬米平方，成長到1.9億萬米平方，年產值則由240億台幣，成長到目前的300億台幣。
目前台灣平均每人每年使用84公斤的紙箱（運輸用瓦楞紙箱），僅次於美國，為世界第二大使用紙箱的國家；如果再加上文化用紙，包括雜誌、報紙、書籍、紙袋、面紙等，台灣每年每人平均使用213公斤的紙製品，用量相當驚人，僅次於美國，位居世界第二位。
多年來，面對市場競爭，紙器造型愈來愈精緻化，1988年曾拿過世界包裝設計金星獎的公會總幹事林繼宗說，只要觀察結婚禮盒的演進過程，也可以看到台灣紙器發展的雛形，早年，結婚禮盒是鐵盒裝的，現在，則有各式各樣新穎的造型，顯示國人的研發成果；另許多家具賣場上熱銷的紙製五斗櫃、珠寶盒等等，也都是紙器包裝的代表作。
正隆奪得NIKE鞋盒訂單
正隆專精於紙業、包裝，可以說是華人領域中，最大的工業用紙與包裝紙器的公司。早在30年前，正隆即以「以品質為中心，以客戶為導向」做為公司的經營策略，之後演進為「全員參與、品質經營、顧客滿意」的品質政策。
正隆多年來推動了許多管理制度，包括提案制度、工業減廢、工安自護、方針管理等，在管理風格與經驗制度的累積下，使正隆10個廠全數通過ISO-9000、ISO-14001驗證。
面對全球化競爭趨勢，正隆發現原有的基本條件還不足以致勝，公司內部評估發現．只有用心在基本格局上再建構優勢，才能脫穎而出。正隆公司為了優勢建構，近年來，特別投資新設備，重視營運組織績效，落實品質、環境、安全衛生管理，以凸顯精緻、價值、生態效益（環境友善、省資源、清潔生產、綠色設計）、安全健康的產品及服務。
尤其面對近年來景氣低迷與全球化競爭，正隆評估未來的經營必須更前瞻，才能為將來預作準備。正隆規劃前瞻性的努力方向，首先要專注於核心事業，以集中資源提升競爭力；其次是扎根研發、快速反應，更以顧客為導向創新產品、品質及服務；第三要建構世界級紙業、包裝的營運能力，以確立比競爭者更低的成本及更高的產品、服務價值；而且要布局、開墾新市場及聯盟合作，才能掌握永續成長。
正隆以工業用紙、文化用紙、紙器、紙品服務各界，最為人熟知的產品以「春風」為代表，而最具代表性的突破，則是接獲全球知名運動品牌NIKE運動鞋盒的大訂單。
公會總幹事林繼宗指出，NIKE鞋盒訂單，是全球各紙器廠積極爭取的大客戶，尤其日本廠商亦全力投入，花費半年的時間研發鞋盒，仍不敵來自台灣高品質、耐磨、不破的紙質，正隆以超越美國高標準要求5％的水準，取得這張大訂單；隨後，正隆還爭取到APPLE電腦、IBM電腦等全球知名廠商的大訂單。
【實例】爭取NIKE訂單過程
1997年，面對亞洲金融風暴侵襲，企業紛紛出走，正隆因而體認，若要在台灣持續發展，「保持現狀，即是落伍」，因此，紙器事業部於1998年成立市場開發所，以擺脫傳統，拓展國內甚至海外之市場，爭取特殊製程之訂單。事實證明，已有不錯之成績。正隆陸續爭取到澳洲蔬果箱、COMPAQ、APPLE等電腦大廠訂單，以及NIKE內盒訂單。
正隆指出，美國NIKE公司對鞋盒之美觀、獨特性，一向非常重視，但為減少對環境的衝擊，希望包裝材料之紙材，能使用回收比例80％以上，而且是「輕」磅化之原紙，還必須採用注重環保之水性印刷系統；另外，為節省運費成本，亦希望運動鞋生產地，與包裝盒供應商為同一個國家，不要侷限於美國生產鞋盒，再配送至東南亞的鞋廠。
針對「本土化內盒生產」專案，美國NIKE公司即委託美商全包通公司（PACCESS）於東南亞（越南、泰國、大陸、日本、台灣）等各地尋找合作廠商，全包通首先評鑑公司規模、設計開發能力、品質、環境管理系統運作情形等，選出台灣正隆公司為合作廠商，而正隆公司則在考量廠房空間、出貨場所、機台設施配置後，選定苗栗廠來負責開發這項專案計畫。
正隆從1999年六月開始成立專案推行小組，先從原物料、內盒結構、印刷版、軋模之設計開發，並經過嚴密之試?（test-run，qualification-run），一方面修正設計上之缺失，一方面將各製程、設備之操作標準、機械參數標準化，使量產後能維持穩定的品質。
此開發專案，於1999年十一月試?完成，雙方於2000年一月正式簽約合作生產，負責供應東南亞地區部分市場（台灣、越南、泰國、大陸上海、福州）之內盒，完成生產轉移，約占全球此機種30％之供應量。
在生產部門方面，於1998年成立製墨中心，連同生技組開始致力於水性印刷系統用網版印刷技術之開發，作為銷售開拓市場有力之後盾，製造出符合顧客要求之產品。
為爭取到這張訂單，正隆藉由「專案推動小組」成立，明確訂定個人、部門職責，以達成專案開發任務；另外，為確實掌握顧客需求，做好產品實現規劃，決定使用對環境衝擊最小的原物料，以盡地球公民之責任。
藉由此專案之推動，正隆引進新穎之生產技術，使製造能力、技術更上一層樓，擺脫傳統；並藉由雙向及互動方式，建立新產品開發流程及產品稽核制度，可使PACCESS應用於東南亞其他國家；還有以全員自主品管及製程標準化，穩定生產品質、減少損耗。
為符合NIKE要求的高品質，光是紙盒顏色穩定度上，就得反覆測試克服難關。以印刷顏色不穩定為例，在印刷時，由於油墨粘度會愈來愈高，使印刷顏色愈來愈深，因此造成細字塞墨或印刷不清晰，此時就需要加水調整；但是，從發現顏色異常到加水調整完畢，這段期間墨色變異極大、不穩定。
正隆研發部門費盡心思想出對策，增加攪拌器於各色之油墨桶中，持續地攪拌，增加定量滴水桶，利用水桶之開關，設定約一滴/每秒之頻率，等量的加入於油墨中，顯見研發過程難度。
公會總幹事林繼宗表示，紙盒成品看起來不難製作，但仔細想想，如何在紙盒折疊時，彩色印刺的線條都能對齊，而且紙盒折疊時，不會顯得太厚。這麼簡單的地方，在實務製作上，卻是有高度製造技巧的。
以NIKE紙盒為例，為了避免腳柱的地方會產生凹陷的情形，還必須在冷凍庫中測試，確定沒有腳柱的地方會產生凹陷的情形；而在實際成品堆置時，有時會因為受力不平均，有些腳柱也會產生變形，因此在出廠前，還要將紙棧板送往包裝試驗所測試，但因目前國內尚無紙棧板試驗規範，僅以木棧板之試驗方式做測試。此設計，無法達到美國的基本需求，因為如果變形嚴重，將會造成成品傾斜、傾倒。
針對此，正隆改變原來紙棧板之腳柱配置，增加小規格的腳柱，以加強支撐力、耐壓力；適用一個月後，發現稍微傾斜，仍不理想，只有再想對策，在腳柱設計上再修正；腳柱組合完成後，在其內部增加一個紙管，與腳柱粘合，將原來一個腳柱之耐壓力500kgf，增強為2000kgf以上。
負責NIKE紙廠的正隆苗栗廠，在1999年十二月NIKE鞋盒量產前，每個月皆呈現虧損狀態，而從2000年一月開始，除了過年當月因內盒出貨量較少導致虧損外，其餘皆是獲利的情形，而且獲利幅度與NIKE內盒之產量多寡成正相關。
除此之外，NIKE找了四年才選定由正隆長期供貨，而且又共同開發逾半年之時間，才完成此內盒生產本土化轉移開發案，在國內紙器工業過度競爭的情況下，正隆藉由生產此高附加價值之產品，開創出另一片生機之經驗，提供予同業參考，同時也展現正隆紙業生產技術不斷地在提升、突破。
正隆經過各項改善，在NIKE內盒量產後，品質漸漸取得客戶之信任，不但訂單量穩定成長，也因為訂單批量較大，使得各機台之製作效率提升，連同員工品質意識也有提升，這算是意外的收穫。
而且正隆成功的開發出輕磅化之原紙，減少污染及資源之浪費，也讓NIKE公司對台灣的生產製造能力另眼相看。另外，像紙棧板的設計及使用，除了滿足客戶的需求外，正隆也取得台灣、德國、日本、美國及大陸的專利權。另美國NIKE公司也反向要求其本土工廠，需使用紙棧板裝疊包裝，正隆還意外發展出國內紙棧板之市場，創造出新的商機。
這個專案成功開發，除了大幅降低NIKE公司本身的運送成本外，正隆公司也藉由生產此高附加價值產品，跳脫國內過度競爭之格局，邁向另一個嶄新之境界。
永豐餘建置B2B平台
造紙術是中國四大發明之一，造紙更是永豐餘的本業，永豐餘造紙創立於1950年，為台灣民營造紙業先驅，目前產品除供應國內所需外，更拓展外銷至東南亞、東北亞、中東、中南美等地。
由於過去出口的航運作業需要繁雜的作業程序，耗時耗力，永豐餘造紙公司採用航網B2B電子商務平台，運輸物流電子化服務（Logistics E-Service），提供獨一並具特色的Internet 航務解決方案，協助永豐餘快速地透過Internet 獲取最新資訊，並且與航務服務相關廠商，建立簡易及迅速的溝通管道，把繁雜的航務電子化。
以電子化機制替代原有的船務作業方式，為永豐餘帶來許多好處，對企業內部而言，可以整合航運服務，將船期、詢價、訂艙等作業一氣呵成，減少文件傳輸時間及紙張的浪費，取代傳統繁文縟節，具有簡易的操作平台與專屬單一的窗口，實質上降低作業成本；而輕鬆的e化工作方式，讓其建構完整的電子化企業，對企業外部而言，服務國外客戶即時資訊、掌握貨況等無形的服務效益，也顯著提升。
根據永豐餘調查，航網科技替每一個使用企業，每月平均節省8個工作天，工作效率提升一倍，對企業貨品運輸(transportation)管理提供一項便利的工具。
除了建置航網子交易平台外，永豐餘於1980年成立台灣唯一的造紙研究中心，並在已成為擁有6大核心事業部的跨國企業。永豐餘也是台灣第一家榮獲環保標章的企業，亦是台灣首家獲得ISO-9002品質認證的造紙公司。
永豐餘生活用品部有意大利Acceli Crescent Former抄紙機、卷紙、盒裝面紙、袖珍包、紙手帕、餐巾紙的加工生產線，生產以紙木漿為主原料的「五月花」生活用品為代表。
永豐餘為提升國內生活品質，自1993年首次將五月花品牌的生活用紙引進上海市場，1997年，永豐餘更進一步引進全系列生產流水線，於昆山建設23萬平方公尺廠房，生產包括盒裝面紙、袖珍包面紙、餐巾紙、卷筒衛生紙、紙手帕和擦拭紙巾等的五月花全列生活紙產品，全面滿足大陸消費者不同的需求。
永豐餘造紙公司，也是透過科技，在紙張產品上不斷創新，集團因而擴張成跨足紙張、印刷、資訊、生物科技等領域，永豐餘創辦人何傳的次子，34年次的永豐餘集團董事長何壽川，在30年多前加入永豐餘集團，從一個基層工程師做起，1984年升任總經理，1999年擔任董事長，帶領永豐餘不斷轉型。
何壽川雖然是企業第二代，也擁有美國碩士學歷，但是加入永豐餘時，他還是從最基層的工程師開始做起。一連做了四年，何壽川才成為課長，真正開始執掌管理工作，接著也是按部就班升到經理。
站在以人為本的思考下，永豐餘透過經營團隊，討論出企業未來如何落實「人本理念」，永豐餘企業規劃出四大元素，分別為人、文化、組織架構及作業程序，這四大元素無論怎麼變，都必須回歸到「以人為本」的理念。包括對公司員工，及對公司的客戶，都被永豐餘視為優先重視的對象。
在這個架構下，公司追求員工的最大向心力，員工則追求客戶最大的服務滿意度。永豐餘透過企業內部的教育資訊，隨時追求員工的專業素質，員工則針對客戶的資訊化連結，強化對客戶的服務品質。
在「以人為本」的原則下，永豐餘的中心策略，是以人員的專業化來強化競爭力，以健全的財務結構來支援各項支出，而為了強化競爭力，永豐餘隨時吸收國際最新趨勢，由高科技及生物科技領域中發掘新技能及新產品，讓客戶服務能達到全面性。
永豐餘的員工必須有更大的創造力，從前永豐餘在老式企業的管理下，組織僵化，自從將紙與紙板、工紙與紙器及三大事業體獨立分開後，各事業體將有更大的活力進行創造。
近幾年來，傳統產業面臨很多挑戰，像永豐餘這家超過50年的產業，能在快速變動時代裡持續發展，所累積的經驗其實相當珍貴，這個價值其實就是對人及對土地的深厚情感。
何壽川的掌上明珠，現任永豐餘昆山生技總經理的何奕佳，在大陸以有機栽種為起點，希望建立一個生態環保社區，投入有機蔬果的種植，雖然從眼前的利益來看，是為了在歐洲及日本市場創造「綠屋」的品牌價值，但是另一個更大的使命，是帶動當地學校及社區民眾對大自然的熱愛。
再以永豐餘家品事業部為例，該事業不再只銷售家庭用紙，利用永豐餘在生技方面的實力，在講求環保、無污染的前提下，已推出三項廚房清潔新產品，陸續又推出四項人體清潔用品。
永豐餘並在職工福利委員會上，開始針對全公司宣示健康新準則，內容包括「蔬果殘毒檢測」、「廁所清潔無味」、及「員工健檢追蹤」，並透過總管理處來執行。永豐餘集團共有3千多人，所有的員工都能納入這3項準則。
永豐餘紙與紙板事業體去年曾經對外公布多項研發成果，包括琉麗特級銅版紙、火鶴超級銅版紙、彩噴相紙及清荷再生紙等，永豐餘已經擺脫過去製造業導向，未來將以服務客戶為最高企業原則。
為了創造永豐餘與客戶的雙贏局面，永豐餘推出ｅ化服務平台，以提高客戶服務品質，但為了避免永豐餘的下游客戶對ｅ化系統感到陌生而抗拒，團隊多次到中南部，舉行ｅ化服務說明會，務必以最簡單觀念，讓客戶瞭解新工具的方便及好處。
榮成紙業全面e化
為了導入企業資源規劃（Enterprise Resource Planning, ERP）系統，榮成紙業以 Informix 取代傳統的 Cobol 應用系統，結合穩定的資料庫與集中管理方式，為 IT 生產與會計作業提供驚人的成效。
榮成紙業成立於 1978 年，1985 年股票上市，到 2002 年資本額為台幣 51 億。1998 年時，榮成紙業推動專注化策略，不再生產需要木漿的產品，於 2002 年八月正式轉型為資源回收的專業再生紙製造廠，主要產品為工業用紙（牛皮紙皮及瓦楞芯紙）與包裝紙箱。
傳統產業利用 IT 自我提升的積極度，並不亞於高科技製造業。榮成紙業在董事長鄭瑛彬「企業延伸作業平台，有如戰爭拉長作戰平台」，達到「服務在哪裏、總部就在哪裏」的想法下，於2001年首先導入 ERP 的e化計畫。
榮成為了提高內部作業生產力而導入國內 ERP 大廠鼎新電腦的 Tiptop，並由鼎新協助導入，以取代過去大型主機上的 Cobol 系統。基於尊重專業，榮成紙業在鼎新建議下，使用 Informix 作為 ERP 此一最關鍵任務（mission critical）應用的資料庫。
榮成 IT 部門對於市場上的主要資料庫產品都有接觸過，包括 Oracle、SQL Server、 Informix 和 Sybase等。像 Oracle 資料庫所提供的開發工具對於過去熟悉 Cobol 語言的 IT 人員來說，可說是天壤之別，反而是 Informix 是以 4GL 作為開發工具，可以很順利地過渡到 3GL 的程式。
由於學習十分容易，榮成紙業決定導入 Informix 後，人員訓練上手只花了很短的時間。榮成紙業在鼎新人員的協助之下，於台中神岡廠對五個廠的 IT 人員進行三天的集中訓練，以及資料庫管理二天的訓練。然後在內部 IT 人員相互教導之下，就已經可以開始著手報表的程式撰寫，前後只花了兩個月的時間就駕輕就熟。
由於開發人員不需要再像傳統上用 Cobol，一行行地寫程式，因此在開發速度與產量上大為提升，還未正式使用 Informix ，榮成紙業 IT 部門的工作效率就已大幅提升。
在導入上線後，榮成紙業也在日常運作上看到長足進步。穩定性是第一要素，由於ERP 是榮成最重要的系統，關係到生產、出貨的作業流程，再加上榮成有自動化設備，一開機就不能停下來，所以 ERP 必須要跑在穩定的系統上。
由於過去資訊系統分布於5個廠，財會資料必須在各廠結算後再集中到台北總廠計算，一旦各廠資料再做修改，而又未能即時更新，很容易造成分廠與總廠報告不一致的困擾。
為了解決財務作業與管理上的問題，在建置 ERP 時，榮成紙業決定改採集中化管理方式，由於 ERP 系統建於台北廠，之後各廠的應收、應付、總帳等事宜，皆經由網際網路存取總廠 ERP 以及 Informix 資料庫，使得每個廠區間的資料達到百分之百的一致性。
執行於 Informix 上， 榮成紙業的 ERP 系統，幾乎不曾發生什麼大狀況，而且從開始至今可說是「漸入佳境」。系統在 2002 年初 ERP 系統正式完成上線時，該公司6個廠（台灣5廠加上大陸無錫廠區）每月結帳需要花到十三天來完成，然而到了年中時，作業時間已縮短為二天，也就是每月三十日關帳，到次月二日即可結算完成。
現在榮成紙業的 ERP 資料已經可以完全融入在日常作業中。在 ERP 運行時，員工照常出貨、打發票。正由於導入的 Informix 穩定度令人滿意，致使該公司至今都還未考慮進行版本升級。
然而，只要是 IT ，難免會有出狀況的時候，事實上，對軟體而言，出現問題時能否有效獲得支援服務相當重要。雖然 Informix 已於 2001 年被 IBM 併購，但 IBM 對 Informix 客戶的支援，卻依然保持過去的品質與水準。
目前IBM由位於新加坡的 Informix 技術支援中心結合台灣區經銷夥伴，對 Informix 客戶提供技術支援、疑難排除等服務；以榮成為例，就是由鼎新電腦提供第一線的諮詢、診斷，進一步問題則轉交給 IBM，因為往往要原廠才瞭解 Informix 核心技術，以及具備修改權利。
系統沒有問題時，很少需要 IBM 新加坡的支援，但是一旦出狀況，雙方連繫就相當頻繁。新加坡技術中心提供中、英、台語的人員服務，與台灣廠商溝通完全沒有障礙，更重要的一點是，IBM 提供的是即時處理，立刻從網際網路上進入你的環境來解決，而不像一般是先排時程再慢慢來處理。
榮成紙業希望更進一步把系統推到「今日事，今日畢」的境界，這需要投入許多心力在管理制度與 IT 技術上的配合，如確保憑證送入時間；硬體（I/O、RAM）問題解決，以及軟體參數調整的配合。雖然這對 IT 而言是一項很大的挑戰，但從過去兩年的進展判斷，情況相當樂觀。
另一方面，在 2001 年的大規模e化計畫後，榮成紙業下階段目標是導入商業智慧（Business Intelligence, BI）。未來還是會視 BI 系統解決方案來決定資料庫的採購，因為 BI 與 ERP 系統並非相連的系統。從系統功能及穩定度來看， Informix 不成問題。
但是，以資料庫維護工具為例，榮成盼望有更多的協力廠商提供相關的工具，以降低管理成本與風險。身為 Informix 的用戶，榮成紙業相信，在 IBM 的強大資源與承諾下， Informix 會愈來愈好。
目前榮成紙業除了在台灣生產，也將業務拓展至大陸。1996 年榮成開始在中國大陸投資，1997 年設立無錫廠；目前兩岸分別有桃園龍潭、台中神崗、南投斗六、彰化二林與高雄路竹廠，以及無錫廠，有了多而分散的廠區，榮成預計，2006 年生產量將成長到 110 萬噸工業用紙，以及6萬立方公尺的包裝紙箱。
綠色環保廢紙回收
公會總幹事林繼宗指出，台灣的廢紙回收率高達61.6％，是全球廢紙回收率最高的國家，深究台灣廢紙回收率稱冠全球，與紙器業者的努力有直接的關連。
像工業用紙龍頭企業──正隆企業，就是傳統紙業追求永續發展的最佳典範，以製作包裝紙箱為大宗的正隆造紙，向來以回收廢紙作為原料，最瞭解廢紙再製為資源的困難之處，例如：如何一步步的去除夾在回收廢紙中的訂書針、包裝繩，分解印刷在紙張上的油墨、化學添加劑，去蕪存菁留下可再利用的紙纖維，每一個環節都是再一次生產成本的投資，同時也會影響產品品質。
由於切身感受到廢紙再製的不易，加上國際環保包裝的潮流，正隆企業從生產導向，走向服務導向，特別設立研發部門，設計一體成型的各類紙箱模型，不需釘子，不需膠水，協助顧客做綠色包裝設計，紙箱攤開後就是一張紙板，未來，預料將大幅減輕廢紙再製的困難，而且可以取代保麗龍等塑膠產品，讓紙品的用途更為廣泛。
正隆精打細算環保生產管理、改變製程，大幅降低造紙對環境的衝擊，例如過去添加在紙漿中，用來增加紙張強度的固化劑，由於固化劑懸浮在紙漿糟中，不僅濃度控制不易，更有一半留在水中，無法有效利用，如今，固化劑改由紙漿表面塗布，讓固化劑的使用效率達到百分之百，紙張品質也更為提高。
另一方面，正隆改變廢水流程，回收第一階段廢水及紙纖維，不但減少污水處理場的負擔，節省用水量，也讓紙纖維利用率更加提高。
人的存在價值，必須對其所孕育的環境有所回饋，環保訴求在國內是個長期的呼聲，也是相當微弱的聲音，針對此，永豐餘工業用紙已採用70％的廢紙做為原料，但在文化用紙上，由於國內卻限於製作成本，不易在大眾市場普及。
永豐餘經過努力研發，去年底推出再生的清荷高環保道林紙，希望以高質感的紙張，用在出版品上，將環保與高貴結合，期望爭取到高品質消費者的認同。
在台北國際書展上，永豐餘還特別設立攤位，將清荷紙推介給愛書人，在推廣紙張的文宣上，則標榜著為環境付出一份清淨心，讓環境新生，期望社會環境能如同河水一般清澈。
對外投資
以2002年各國產量來看，全球紙器產量排名前3名的地區，分別是美國（年產量8,442百萬米平方）、大陸（含香港年產量3,230百萬米平方）、日本（年產量3,005百萬米平方），而2002年，也是大陸地區首度超越日本，晉升第二大；台灣則排名全球第七名，年產量為1,977百萬米平方。
以紙器一級大廠為例，想要在市場上生存，所生產的紙質，必須堅韌、耐磨，而且遇水不破，公會總幹事林繼宗舉實例說，像正隆生產的紙，上機印刷時，每分鐘可以跑200米；若是紙質較差的產品，可能連50米不到，機器就拉斷了，而無法繼續印刷，不但影響交貨進度，而且因紙質不夠堅韌，後續使用時，也會發生不耐用、破損的現象。
面對產業競爭，紙器業者想要有立足之地，必須提升技術、提高品質，走向精緻化，並且提高附加價值，林繼宗分析說，目前投資海外的紙器廠，基本上，一個廠房平均每個月要生產500萬米平方，才有小賺，例如正隆10年前投資泰國台旺廠，近4年的月產量約800萬米平方，已有獲利，前7年則是投資階段。
有了泰國的經驗，正隆3年前赴大陸上海、東莞投資設廠，上海廠房現在每個月已達500萬米平方的產量，投資3年即進入小賺階段；東莞廠房的表現更好，月產量已達800萬米平方的規模，獲利更佳，而正隆赴大陸投資案，也是將台灣最好的設備投入，不但防火、環保，而且改善台灣廠房的缺點，將台灣技術訓練精華全套移入，因而締造佳績。
永豐餘走一貫作業模式，包括造紙、紙器與運輸全都有，永豐餘還在越南、印尼、菲律賓投資森林，連同紙的來源也一併投入，目前永豐餘在大陸有10個廠，後續還會擴增到20個廠。
台灣三級紙器廠（平版加工、紙箱印刷）於5~6年前赴大陸投資，大都集中在東莞地區，整體而言，三級紙器廠投資大陸都有賺錢；而類似正隆、永豐餘等紙器一級廠房投資大陸的獲利表現，也令一向較重視高科技投資的大陸官方，見識到台灣的管理能力，意識到──只要管理能力佳，傳統產業也可以在大陸投資賺錢。
但投資大陸的紙器廠亦面臨到許多困難，尤其是大陸地區經常停電，礦災頻傳造成煤礦短缺，以及員工忠誠度不夠等現象，都是投資大陸業者共同的苦惱，預估短期內尚難改善。
雖然台灣地區手提電腦及高科技業盛行，但對紙器傳統產業的幫助不大，紙器業現在靠化纖紡織、食品飲料、果農等內需的有限市場，再加上2002年台灣加入WTO世界貿易組織後，對果農傷害不小，而傳統產業也將快速外移，等於零成長，紙器這行業只有策略聯盟，區隔市場及向外發展，才能確保產業持續壯大。
林繼宗分析表示，台灣屬海島型國家，因資源有限，必須靠爭取外匯求生存，尤其在土地、勞工昂貴的現實條件下，生產級必須要外移才能生存，依此預估，台灣境內紙器業不會有突破性的成長，紙器業欲永續生存，務必要有穩定的品質，創新產品，像正隆透過研發部門努力，爭取到NIKE紙盒訂單，光是NIKE一家公司的訂單，即占台灣紙器業年產量的5％，對正隆助益不小。
而台灣大大小小紙器業總計2,000多家，想要持續在台灣生存下去，必須要以訂單來彌補外移，想要爭取到訂單，就得靠實力，必須走向精緻化、加強品質、服務與效率，都是永續生存的不二法門。
研擬經營策略 迎戰國際競爭
公會理事長林國弘最近參加日本東京ACCA理事會議時，同時考察日本幾家紙器廠，林國弘將考察心得與會員分享，他指出，日本紙器業投資大陸，或委託加工回銷日本，可以確保營運，穩住客戶群，一樣可以獲利賺錢；所以，日本紙器業很注重永保技術領先、重視服務、以客為尊、敬業精神等，這些都是我們有待加強學習的。
此外，尋找本身產品的特點特色來發揮，例如抄平板比別家硬挺品質好。像日本啤酒使用彩盒紙板包裝得很漂亮，變成禮盒實用又大方，收受的人會覺得很體面，就像我們現在的結婚禮盒，也改用彩紙盒包裝印刷得很高貴一樣，漸漸地被紙製品所取代。
林國弘指出，日本在泡沫經濟停滯了10多年，還是絞盡腦汁注重包裝精緻化來吸引客戶，由於他們領導流行及地緣關係，我們也會跟著流行起來；至於在歐美地區，則最怕被塑膠紙箱取得，我們也要尋覓商機，設計改變使用紙箱給消費者。
另外，國外對於設備很捨得投資，小廠也是如此，每家都採用機械手臂搬運紙箱，有的用2~3台，每台投資上千萬元台幣，其中有一家工廠遭遇火災，照常裝設三菱複瓦機，及三部印裁機，依計畫進行重建，對於防火材、隔音、冷氣機等照顧員工的舒適作業環境，進行大筆投資，明顯與我們穩建保守漸進的經營手法不同。
自從進入WTO後，紙器業的產量與國家經濟成長有脫節的現象，無法像以前一樣同步成長，觀察2004年國內、外著名專家學院如經濟學人、中研院、台經院、主計處等，預估我國經濟成長率在3.5~5％左右，如不再遭遇天然不可抗拒災難的話（如SARS、禽流感等），紙器業仍遭遇國內傳統產業大量外移的影響，成長有限，像是用箱量大的棉紡織業外移，或是在本地很辛苦的打樣，正式訂單卻在對岸生產，也使得紙箱需求量減少，都是時勢所趨。
林國弘分析說，紙器業投資大陸的設備與以往不同，要裝設先進的全新紙機，才能有競爭，因為別人在進步，這是投資大陸紙器業者不可忽視的重點；而且，中國大陸為取得廢紙等原料，還到世界各地設據點收購，包括日本在內也是如此，台灣紙器業界需瞭解其他國家的作法，研擬有效的經營策略，迎戰國際競爭。
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