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紙器產業透視
2004-03-16
紙器產業透視
前言:本刊為落實本會侯理事長的推動二次產業革命理念,以及深感「知識」是產業革命中最重要的「資源」,特開闢「產業透視」專題,俾協同工總所屬產業,一起檢視過去「產業成功關鍵知識」,以及思考如何將這些「知識」再作最適當的整合、分配與應用,進而找到產業新的競爭利基,以突破自身發展的「學習曲線」,以及趕上別人的「學習曲線」,尤其是趕上先進國家的「學習曲線」。

文:李均
 
紙箱,這個人人都用過的容器,就像台灣的股票市場一樣,可以作為台灣經濟櫥窗,每當各行各業生意興隆時,都會訂購紙箱來包裝產品、運銷各地。台灣區紙器公會總幹事林繼宗說,以往,只要看紙箱的產量,就可大致估算出台灣經濟表現;現在,由於多數紙器廠商已遷往大陸發展,因此,無法像過去一樣,觀察台灣紙箱的產量,即可精確預估台灣經濟成長率。

紙器廠商大致區分為三級,在台灣,一級紙器廠的生產量占全國產量的70%,一級大廠以正隆、永豐餘、榮成為代表,這三大紙器廠市占率達65%,而且皆已前往大陸投資,正隆以生產工業用紙為主,文化用紙則是永豐餘的專長;二級紙器廠以生產平版紙為主;三級廠則進行平版加工,例如紙箱製作、印刷等,又三級紙器廠於5~6年前即赴大陸投資,大都集中在廣州東莞地區。

目前紙器公會105個會員中,約25%已赴大陸投資,而所有上市的造紙業者,皆已赴大陸投資。

觀察1989年至今,雖然業者大舉前往大陸投資,但紙器產量仍持續成長中,年產量由1.5億萬米平方,成長到1.9億萬米平方,年產值則由240億台幣,成長到目前的300億台幣。

目前台灣平均每人每年使用84公斤的紙箱(運輸用瓦楞紙箱),僅次於美國,為世界第二大使用紙箱的國家;如果再加上文化用紙,包括雜誌、報紙、書籍、紙袋、面紙等,台灣每年每人平均使用213公斤的紙製品,用量相當驚人,僅次於美國,位居世界第二位。

多年來,面對市場競爭,紙器造型愈來愈精緻化,1988年曾拿過世界包裝設計金星獎的公會總幹事林繼宗說,只要觀察結婚禮盒的演進過程,也可以看到台灣紙器發展的雛形,早年,結婚禮盒是鐵盒裝的,現在,則有各式各樣新穎的造型,顯示國人的研發成果;另許多家具賣場上熱銷的紙製五斗櫃、珠寶盒等等,也都是紙器包裝的代表作。

正隆奪得NIKE鞋盒訂單

正隆專精於紙業、包裝,可以說是華人領域中,最大的工業用紙與包裝紙器的公司。早在30年前,正隆即以「以品質為中心,以客戶為導向」做為公司的經營策略,之後演進為「全員參與、品質經營、顧客滿意」的品質政策。

正隆多年來推動了許多管理制度,包括提案制度、工業減廢、工安自護、方針管理等,在管理風格與經驗制度的累積下,使正隆10個廠全數通過ISO-9000、ISO-14001驗證。

面對全球化競爭趨勢,正隆發現原有的基本條件還不足以致勝,公司內部評估發現.只有用心在基本格局上再建構優勢,才能脫穎而出。正隆公司為了優勢建構,近年來,特別投資新設備,重視營運組織績效,落實品質、環境、安全衛生管理,以凸顯精緻、價值、生態效益(環境友善、省資源、清潔生產、綠色設計)、安全健康的產品及服務。

尤其面對近年來景氣低迷與全球化競爭,正隆評估未來的經營必須更前瞻,才能為將來預作準備。正隆規劃前瞻性的努力方向,首先要專注於核心事業,以集中資源提升競爭力;其次是扎根研發、快速反應,更以顧客為導向創新產品、品質及服務;第三要建構世界級紙業、包裝的營運能力,以確立比競爭者更低的成本及更高的產品、服務價值;而且要布局、開墾新市場及聯盟合作,才能掌握永續成長。

正隆以工業用紙、文化用紙、紙器、紙品服務各界,最為人熟知的產品以「春風」為代表,而最具代表性的突破,則是接獲全球知名運動品牌NIKE運動鞋盒的大訂單。
公會總幹事林繼宗指出,NIKE鞋盒訂單,是全球各紙器廠積極爭取的大客戶,尤其日本廠商亦全力投入,花費半年的時間研發鞋盒,仍不敵來自台灣高品質、耐磨、不破的紙質,正隆以超越美國高標準要求5%的水準,取得這張大訂單;隨後,正隆還爭取到APPLE電腦、IBM電腦等全球知名廠商的大訂單。

【實例】爭取NIKE訂單過程

1997年,面對亞洲金融風暴侵襲,企業紛紛出走,正隆因而體認,若要在台灣持續發展,「保持現狀,即是落伍」,因此,紙器事業部於1998年成立市場開發所,以擺脫傳統,拓展國內甚至海外之市場,爭取特殊製程之訂單。事實證明,已有不錯之成績。正隆陸續爭取到澳洲蔬果箱、COMPAQ、APPLE等電腦大廠訂單,以及NIKE內盒訂單。

正隆指出,美國NIKE公司對鞋盒之美觀、獨特性,一向非常重視,但為減少對環境的衝擊,希望包裝材料之紙材,能使用回收比例80%以上,而且是「輕」磅化之原紙,還必須採用注重環保之水性印刷系統;另外,為節省運費成本,亦希望運動鞋生產地,與包裝盒供應商為同一個國家,不要侷限於美國生產鞋盒,再配送至東南亞的鞋廠。

針對「本土化內盒生產」專案,美國NIKE公司即委託美商全包通公司(PACCESS)於東南亞(越南、泰國、大陸、日本、台灣)等各地尋找合作廠商,全包通首先評鑑公司規模、設計開發能力、品質、環境管理系統運作情形等,選出台灣正隆公司為合作廠商,而正隆公司則在考量廠房空間、出貨場所、機台設施配置後,選定苗栗廠來負責開發這項專案計畫。

正隆從1999年六月開始成立專案推行小組,先從原物料、內盒結構、印刷版、軋模之設計開發,並經過嚴密之試?(test-run,qualification-run),一方面修正設計上之缺失,一方面將各製程、設備之操作標準、機械參數標準化,使量產後能維持穩定的品質。

此開發專案,於1999年十一月試?完成,雙方於2000年一月正式簽約合作生產,負責供應東南亞地區部分市場(台灣、越南、泰國、大陸上海、福州)之內盒,完成生產轉移,約占全球此機種30%之供應量。

在生產部門方面,於1998年成立製墨中心,連同生技組開始致力於水性印刷系統用網版印刷技術之開發,作為銷售開拓市場有力之後盾,製造出符合顧客要求之產品。

為爭取到這張訂單,正隆藉由「專案推動小組」成立,明確訂定個人、部門職責,以達成專案開發任務;另外,為確實掌握顧客需求,做好產品實現規劃,決定使用對環境衝擊最小的原物料,以盡地球公民之責任。

藉由此專案之推動,正隆引進新穎之生產技術,使製造能力、技術更上一層樓,擺脫傳統;並藉由雙向及互動方式,建立新產品開發流程及產品稽核制度,可使PACCESS應用於東南亞其他國家;還有以全員自主品管及製程標準化,穩定生產品質、減少損耗。

為符合NIKE要求的高品質,光是紙盒顏色穩定度上,就得反覆測試克服難關。以印刷顏色不穩定為例,在印刷時,由於油墨粘度會愈來愈高,使印刷顏色愈來愈深,因此造成細字塞墨或印刷不清晰,此時就需要加水調整;但是,從發現顏色異常到加水調整完畢,這段期間墨色變異極大、不穩定。

正隆研發部門費盡心思想出對策,增加攪拌器於各色之油墨桶中,持續地攪拌,增加定量滴水桶,利用水桶之開關,設定約一滴/每秒之頻率,等量的加入於油墨中,顯見研發過程難度。

公會總幹事林繼宗表示,紙盒成品看起來不難製作,但仔細想想,如何在紙盒折疊時,彩色印刺的線條都能對齊,而且紙盒折疊時,不會顯得太厚。這麼簡單的地方,在實務製作上,卻是有高度製造技巧的。

以NIKE紙盒為例,為了避免腳柱的地方會產生凹陷的情形,還必須在冷凍庫中測試,確定沒有腳柱的地方會產生凹陷的情形;而在實際成品堆置時,有時會因為受力不平均,有些腳柱也會產生變形,因此在出廠前,還要將紙棧板送往包裝試驗所測試,但因目前國內尚無紙棧板試驗規範,僅以木棧板之試驗方式做測試。此設計,無法達到美國的基本需求,因為如果變形嚴重,將會造成成品傾斜、傾倒。

針對此,正隆改變原來紙棧板之腳柱配置,增加小規格的腳柱,以加強支撐力、耐壓力;適用一個月後,發現稍微傾斜,仍不理想,只有再想對策,在腳柱設計上再修正;腳柱組合完成後,在其內部增加一個紙管,與腳柱粘合,將原來一個腳柱之耐壓力500kgf,增強為2000kgf以上。

負責NIKE紙廠的正隆苗栗廠,在1999年十二月NIKE鞋盒量產前,每個月皆呈現虧損狀態,而從2000年一月開始,除了過年當月因內盒出貨量較少導致虧損外,其餘皆是獲利的情形,而且獲利幅度與NIKE內盒之產量多寡成正相關。

除此之外,NIKE找了四年才選定由正隆長期供貨,而且又共同開發逾半年之時間,才完成此內盒生產本土化轉移開發案,在國內紙器工業過度競爭的情況下,正隆藉由生產此高附加價值之產品,開創出另一片生機之經驗,提供予同業參考,同時也展現正隆紙業生產技術不斷地在提升、突破。

正隆經過各項改善,在NIKE內盒量產後,品質漸漸取得客戶之信任,不但訂單量穩定成長,也因為訂單批量較大,使得各機台之製作效率提升,連同員工品質意識也有提升,這算是意外的收穫。

而且正隆成功的開發出輕磅化之原紙,減少污染及資源之浪費,也讓NIKE公司對台灣的生產製造能力另眼相看。另外,像紙棧板的設計及使用,除了滿足客戶的需求外,正隆也取得台灣、德國、日本、美國及大陸的專利權。另美國NIKE公司也反向要求其本土工廠,需使用紙棧板裝疊包裝,正隆還意外發展出國內紙棧板之市場,創造出新的商機。

這個專案成功開發,除了大幅降低NIKE公司本身的運送成本外,正隆公司也藉由生產此高附加價值產品,跳脫國內過度競爭之格局,邁向另一個嶄新之境界。

永豐餘建置B2B平台

造紙術是中國四大發明之一,造紙更是永豐餘的本業,永豐餘造紙創立於1950年,為台灣民營造紙業先驅,目前產品除供應國內所需外,更拓展外銷至東南亞、東北亞、中東、中南美等地。

由於過去出口的航運作業需要繁雜的作業程序,耗時耗力,永豐餘造紙公司採用航網B2B電子商務平台,運輸物流電子化服務(Logistics E-Service),提供獨一並具特色的Internet 航務解決方案,協助永豐餘快速地透過Internet 獲取最新資訊,並且與航務服務相關廠商,建立簡易及迅速的溝通管道,把繁雜的航務電子化。

以電子化機制替代原有的船務作業方式,為永豐餘帶來許多好處,對企業內部而言,可以整合航運服務,將船期、詢價、訂艙等作業一氣呵成,減少文件傳輸時間及紙張的浪費,取代傳統繁文縟節,具有簡易的操作平台與專屬單一的窗口,實質上降低作業成本;而輕鬆的e化工作方式,讓其建構完整的電子化企業,對企業外部而言,服務國外客戶即時資訊、掌握貨況等無形的服務效益,也顯著提升。

根據永豐餘調查,航網科技替每一個使用企業,每月平均節省8個工作天,工作效率提升一倍,對企業貨品運輸(transportation)管理提供一項便利的工具。

除了建置航網子交易平台外,永豐餘於1980年成立台灣唯一的造紙研究中心,並在已成為擁有6大核心事業部的跨國企業。永豐餘也是台灣第一家榮獲環保標章的企業,亦是台灣首家獲得ISO-9002品質認證的造紙公司。

永豐餘生活用品部有意大利Acceli Crescent Former抄紙機、卷紙、盒裝面紙、袖珍包、紙手帕、餐巾紙的加工生產線,生產以紙木漿為主原料的「五月花」生活用品為代表。

永豐餘為提升國內生活品質,自1993年首次將五月花品牌的生活用紙引進上海市場,1997年,永豐餘更進一步引進全系列生產流水線,於昆山建設23萬平方公尺廠房,生產包括盒裝面紙、袖珍包面紙、餐巾紙、卷筒衛生紙、紙手帕和擦拭紙巾等的五月花全列生活紙產品,全面滿足大陸消費者不同的需求。

永豐餘造紙公司,也是透過科技,在紙張產品上不斷創新,集團因而擴張成跨足紙張、印刷、資訊、生物科技等領域,永豐餘創辦人何傳的次子,34年次的永豐餘集團董事長何壽川,在30年多前加入永豐餘集團,從一個基層工程師做起,1984年升任總經理,1999年擔任董事長,帶領永豐餘不斷轉型。

何壽川雖然是企業第二代,也擁有美國碩士學歷,但是加入永豐餘時,他還是從最基層的工程師開始做起。一連做了四年,何壽川才成為課長,真正開始執掌管理工作,接著也是按部就班升到經理。

站在以人為本的思考下,永豐餘透過經營團隊,討論出企業未來如何落實「人本理念」,永豐餘企業規劃出四大元素,分別為人、文化、組織架構及作業程序,這四大元素無論怎麼變,都必須回歸到「以人為本」的理念。包括對公司員工,及對公司的客戶,都被永豐餘視為優先重視的對象。 

在這個架構下,公司追求員工的最大向心力,員工則追求客戶最大的服務滿意度。永豐餘透過企業內部的教育資訊,隨時追求員工的專業素質,員工則針對客戶的資訊化連結,強化對客戶的服務品質。

在「以人為本」的原則下,永豐餘的中心策略,是以人員的專業化來強化競爭力,以健全的財務結構來支援各項支出,而為了強化競爭力,永豐餘隨時吸收國際最新趨勢,由高科技及生物科技領域中發掘新技能及新產品,讓客戶服務能達到全面性。 

永豐餘的員工必須有更大的創造力,從前永豐餘在老式企業的管理下,組織僵化,自從將紙與紙板、工紙與紙器及三大事業體獨立分開後,各事業體將有更大的活力進行創造。

近幾年來,傳統產業面臨很多挑戰,像永豐餘這家超過50年的產業,能在快速變動時代裡持續發展,所累積的經驗其實相當珍貴,這個價值其實就是對人及對土地的深厚情感。

何壽川的掌上明珠,現任永豐餘昆山生技總經理的何奕佳,在大陸以有機栽種為起點,希望建立一個生態環保社區,投入有機蔬果的種植,雖然從眼前的利益來看,是為了在歐洲及日本市場創造「綠屋」的品牌價值,但是另一個更大的使命,是帶動當地學校及社區民眾對大自然的熱愛。

再以永豐餘家品事業部為例,該事業不再只銷售家庭用紙,利用永豐餘在生技方面的實力,在講求環保、無污染的前提下,已推出三項廚房清潔新產品,陸續又推出四項人體清潔用品。 

永豐餘並在職工福利委員會上,開始針對全公司宣示健康新準則,內容包括「蔬果殘毒檢測」、「廁所清潔無味」、及「員工健檢追蹤」,並透過總管理處來執行。永豐餘集團共有3千多人,所有的員工都能納入這3項準則。

永豐餘紙與紙板事業體去年曾經對外公布多項研發成果,包括琉麗特級銅版紙、火鶴超級銅版紙、彩噴相紙及清荷再生紙等,永豐餘已經擺脫過去製造業導向,未來將以服務客戶為最高企業原則。

為了創造永豐餘與客戶的雙贏局面,永豐餘推出e化服務平台,以提高客戶服務品質,但為了避免永豐餘的下游客戶對e化系統感到陌生而抗拒,團隊多次到中南部,舉行e化服務說明會,務必以最簡單觀念,讓客戶瞭解新工具的方便及好處。

榮成紙業全面e化

為了導入企業資源規劃(Enterprise Resource Planning, ERP)系統,榮成紙業以 Informix 取代傳統的 Cobol 應用系統,結合穩定的資料庫與集中管理方式,為 IT 生產與會計作業提供驚人的成效。

榮成紙業成立於 1978 年,1985 年股票上市,到 2002 年資本額為台幣 51 億。1998 年時,榮成紙業推動專注化策略,不再生產需要木漿的產品,於 2002 年八月正式轉型為資源回收的專業再生紙製造廠,主要產品為工業用紙(牛皮紙皮及瓦楞芯紙)與包裝紙箱。

傳統產業利用 IT 自我提升的積極度,並不亞於高科技製造業。榮成紙業在董事長鄭瑛彬「企業延伸作業平台,有如戰爭拉長作戰平台」,達到「服務在哪堙B總部就在哪堙v的想法下,於2001年首先導入 ERP 的e化計畫。

榮成為了提高內部作業生產力而導入國內 ERP 大廠鼎新電腦的 Tiptop,並由鼎新協助導入,以取代過去大型主機上的 Cobol 系統。基於尊重專業,榮成紙業在鼎新建議下,使用 Informix 作為 ERP 此一最關鍵任務(mission critical)應用的資料庫。

榮成 IT 部門對於市場上的主要資料庫產品都有接觸過,包括 Oracle、SQL Server、 Informix 和 Sybase等。像 Oracle 資料庫所提供的開發工具對於過去熟悉 Cobol 語言的 IT 人員來說,可說是天壤之別,反而是 Informix 是以 4GL 作為開發工具,可以很順利地過渡到 3GL 的程式。

由於學習十分容易,榮成紙業決定導入 Informix 後,人員訓練上手只花了很短的時間。榮成紙業在鼎新人員的協助之下,於台中神岡廠對五個廠的 IT 人員進行三天的集中訓練,以及資料庫管理二天的訓練。然後在內部 IT 人員相互教導之下,就已經可以開始著手報表的程式撰寫,前後只花了兩個月的時間就駕輕就熟。

由於開發人員不需要再像傳統上用 Cobol,一行行地寫程式,因此在開發速度與產量上大為提升,還未正式使用 Informix ,榮成紙業 IT 部門的工作效率就已大幅提升。

在導入上線後,榮成紙業也在日常運作上看到長足進步。穩定性是第一要素,由於ERP 是榮成最重要的系統,關係到生產、出貨的作業流程,再加上榮成有自動化設備,一開機就不能停下來,所以 ERP 必須要跑在穩定的系統上。

由於過去資訊系統分布於5個廠,財會資料必須在各廠結算後再集中到台北總廠計算,一旦各廠資料再做修改,而又未能即時更新,很容易造成分廠與總廠報告不一致的困擾。
為了解決財務作業與管理上的問題,在建置 ERP 時,榮成紙業決定改採集中化管理方式,由於 ERP 系統建於台北廠,之後各廠的應收、應付、總帳等事宜,皆經由網際網路存取總廠 ERP 以及 Informix 資料庫,使得每個廠區間的資料達到百分之百的一致性。

執行於 Informix 上, 榮成紙業的 ERP 系統,幾乎不曾發生什麼大狀況,而且從開始至今可說是「漸入佳境」。系統在 2002 年初 ERP 系統正式完成上線時,該公司6個廠(台灣5廠加上大陸無錫廠區)每月結帳需要花到十三天來完成,然而到了年中時,作業時間已縮短為二天,也就是每月三十日關帳,到次月二日即可結算完成。

現在榮成紙業的 ERP 資料已經可以完全融入在日常作業中。在 ERP 運行時,員工照常出貨、打發票。正由於導入的 Informix 穩定度令人滿意,致使該公司至今都還未考慮進行版本升級。

然而,只要是 IT ,難免會有出狀況的時候,事實上,對軟體而言,出現問題時能否有效獲得支援服務相當重要。雖然 Informix 已於 2001 年被 IBM 併購,但 IBM 對 Informix 客戶的支援,卻依然保持過去的品質與水準。

目前IBM由位於新加坡的 Informix 技術支援中心結合台灣區經銷夥伴,對 Informix 客戶提供技術支援、疑難排除等服務;以榮成為例,就是由鼎新電腦提供第一線的諮詢、診斷,進一步問題則轉交給 IBM,因為往往要原廠才瞭解 Informix 核心技術,以及具備修改權利。 
系統沒有問題時,很少需要 IBM 新加坡的支援,但是一旦出狀況,雙方連繫就相當頻繁。新加坡技術中心提供中、英、台語的人員服務,與台灣廠商溝通完全沒有障礙,更重要的一點是,IBM 提供的是即時處理,立刻從網際網路上進入你的環境來解決,而不像一般是先排時程再慢慢來處理。

榮成紙業希望更進一步把系統推到「今日事,今日畢」的境界,這需要投入許多心力在管理制度與 IT 技術上的配合,如確保憑證送入時間;硬體(I/O、RAM)問題解決,以及軟體參數調整的配合。雖然這對 IT 而言是一項很大的挑戰,但從過去兩年的進展判斷,情況相當樂觀。

另一方面,在 2001 年的大規模e化計畫後,榮成紙業下階段目標是導入商業智慧(Business Intelligence, BI)。未來還是會視 BI 系統解決方案來決定資料庫的採購,因為 BI 與 ERP 系統並非相連的系統。從系統功能及穩定度來看, Informix 不成問題。

但是,以資料庫維護工具為例,榮成盼望有更多的協力廠商提供相關的工具,以降低管理成本與風險。身為 Informix 的用戶,榮成紙業相信,在 IBM 的強大資源與承諾下, Informix 會愈來愈好。

目前榮成紙業除了在台灣生產,也將業務拓展至大陸。1996 年榮成開始在中國大陸投資,1997 年設立無錫廠;目前兩岸分別有桃園龍潭、台中神崗、南投斗六、彰化二林與高雄路竹廠,以及無錫廠,有了多而分散的廠區,榮成預計,2006 年生產量將成長到 110 萬噸工業用紙,以及6萬立方公尺的包裝紙箱。

綠色環保廢紙回收

公會總幹事林繼宗指出,台灣的廢紙回收率高達61.6%,是全球廢紙回收率最高的國家,深究台灣廢紙回收率稱冠全球,與紙器業者的努力有直接的關連。

像工業用紙龍頭企業──正隆企業,就是傳統紙業追求永續發展的最佳典範,以製作包裝紙箱為大宗的正隆造紙,向來以回收廢紙作為原料,最瞭解廢紙再製為資源的困難之處,例如:如何一步步的去除夾在回收廢紙中的訂書針、包裝繩,分解印刷在紙張上的油墨、化學添加劑,去蕪存菁留下可再利用的紙纖維,每一個環節都是再一次生產成本的投資,同時也會影響產品品質。

由於切身感受到廢紙再製的不易,加上國際環保包裝的潮流,正隆企業從生產導向,走向服務導向,特別設立研發部門,設計一體成型的各類紙箱模型,不需釘子,不需膠水,協助顧客做綠色包裝設計,紙箱攤開後就是一張紙板,未來,預料將大幅減輕廢紙再製的困難,而且可以取代保麗龍等塑膠產品,讓紙品的用途更為廣泛。

正隆精打細算環保生產管理、改變製程,大幅降低造紙對環境的衝擊,例如過去添加在紙漿中,用來增加紙張強度的固化劑,由於固化劑懸浮在紙漿糟中,不僅濃度控制不易,更有一半留在水中,無法有效利用,如今,固化劑改由紙漿表面塗布,讓固化劑的使用效率達到百分之百,紙張品質也更為提高。

另一方面,正隆改變廢水流程,回收第一階段廢水及紙纖維,不但減少污水處理場的負擔,節省用水量,也讓紙纖維利用率更加提高。

人的存在價值,必須對其所孕育的環境有所回饋,環保訴求在國內是個長期的呼聲,也是相當微弱的聲音,針對此,永豐餘工業用紙已採用70%的廢紙做為原料,但在文化用紙上,由於國內卻限於製作成本,不易在大眾市場普及。

永豐餘經過努力研發,去年底推出再生的清荷高環保道林紙,希望以高質感的紙張,用在出版品上,將環保與高貴結合,期望爭取到高品質消費者的認同。

在台北國際書展上,永豐餘還特別設立攤位,將清荷紙推介給愛書人,在推廣紙張的文宣上,則標榜著為環境付出一份清淨心,讓環境新生,期望社會環境能如同河水一般清澈。

對外投資

以2002年各國產量來看,全球紙器產量排名前3名的地區,分別是美國(年產量8,442百萬米平方)、大陸(含香港年產量3,230百萬米平方)、日本(年產量3,005百萬米平方),而2002年,也是大陸地區首度超越日本,晉升第二大;台灣則排名全球第七名,年產量為1,977百萬米平方。

以紙器一級大廠為例,想要在市場上生存,所生產的紙質,必須堅韌、耐磨,而且遇水不破,公會總幹事林繼宗舉實例說,像正隆生產的紙,上機印刷時,每分鐘可以跑200米;若是紙質較差的產品,可能連50米不到,機器就拉斷了,而無法繼續印刷,不但影響交貨進度,而且因紙質不夠堅韌,後續使用時,也會發生不耐用、破損的現象。

面對產業競爭,紙器業者想要有立足之地,必須提升技術、提高品質,走向精緻化,並且提高附加價值,林繼宗分析說,目前投資海外的紙器廠,基本上,一個廠房平均每個月要生產500萬米平方,才有小賺,例如正隆10年前投資泰國台旺廠,近4年的月產量約800萬米平方,已有獲利,前7年則是投資階段。

有了泰國的經驗,正隆3年前赴大陸上海、東莞投資設廠,上海廠房現在每個月已達500萬米平方的產量,投資3年即進入小賺階段;東莞廠房的表現更好,月產量已達800萬米平方的規模,獲利更佳,而正隆赴大陸投資案,也是將台灣最好的設備投入,不但防火、環保,而且改善台灣廠房的缺點,將台灣技術訓練精華全套移入,因而締造佳績。

永豐餘走一貫作業模式,包括造紙、紙器與運輸全都有,永豐餘還在越南、印尼、菲律賓投資森林,連同紙的來源也一併投入,目前永豐餘在大陸有10個廠,後續還會擴增到20個廠。

台灣三級紙器廠(平版加工、紙箱印刷)於5~6年前赴大陸投資,大都集中在東莞地區,整體而言,三級紙器廠投資大陸都有賺錢;而類似正隆、永豐餘等紙器一級廠房投資大陸的獲利表現,也令一向較重視高科技投資的大陸官方,見識到台灣的管理能力,意識到──只要管理能力佳,傳統產業也可以在大陸投資賺錢。

但投資大陸的紙器廠亦面臨到許多困難,尤其是大陸地區經常停電,礦災頻傳造成煤礦短缺,以及員工忠誠度不夠等現象,都是投資大陸業者共同的苦惱,預估短期內尚難改善。
雖然台灣地區手提電腦及高科技業盛行,但對紙器傳統產業的幫助不大,紙器業現在靠化纖紡織、食品飲料、果農等內需的有限市場,再加上2002年台灣加入WTO世界貿易組織後,對果農傷害不小,而傳統產業也將快速外移,等於零成長,紙器這行業只有策略聯盟,區隔市場及向外發展,才能確保產業持續壯大。

林繼宗分析表示,台灣屬海島型國家,因資源有限,必須靠爭取外匯求生存,尤其在土地、勞工昂貴的現實條件下,生產級必須要外移才能生存,依此預估,台灣境內紙器業不會有突破性的成長,紙器業欲永續生存,務必要有穩定的品質,創新產品,像正隆透過研發部門努力,爭取到NIKE紙盒訂單,光是NIKE一家公司的訂單,即占台灣紙器業年產量的5%,對正隆助益不小。

而台灣大大小小紙器業總計2,000多家,想要持續在台灣生存下去,必須要以訂單來彌補外移,想要爭取到訂單,就得靠實力,必須走向精緻化、加強品質、服務與效率,都是永續生存的不二法門。

研擬經營策略 迎戰國際競爭


公會理事長林國弘最近參加日本東京ACCA理事會議時,同時考察日本幾家紙器廠,林國弘將考察心得與會員分享,他指出,日本紙器業投資大陸,或委託加工回銷日本,可以確保營運,穩住客戶群,一樣可以獲利賺錢;所以,日本紙器業很注重永保技術領先、重視服務、以客為尊、敬業精神等,這些都是我們有待加強學習的。

此外,尋找本身產品的特點特色來發揮,例如抄平板比別家硬挺品質好。像日本啤酒使用彩盒紙板包裝得很漂亮,變成禮盒實用又大方,收受的人會覺得很體面,就像我們現在的結婚禮盒,也改用彩紙盒包裝印刷得很高貴一樣,漸漸地被紙製品所取代。

林國弘指出,日本在泡沫經濟停滯了10多年,還是絞盡腦汁注重包裝精緻化來吸引客戶,由於他們領導流行及地緣關係,我們也會跟著流行起來;至於在歐美地區,則最怕被塑膠紙箱取得,我們也要尋覓商機,設計改變使用紙箱給消費者。

另外,國外對於設備很捨得投資,小廠也是如此,每家都採用機械手臂搬運紙箱,有的用2~3台,每台投資上千萬元台幣,其中有一家工廠遭遇火災,照常裝設三菱複瓦機,及三部印裁機,依計畫進行重建,對於防火材、隔音、冷氣機等照顧員工的舒適作業環境,進行大筆投資,明顯與我們穩建保守漸進的經營手法不同。

自從進入WTO後,紙器業的產量與國家經濟成長有脫節的現象,無法像以前一樣同步成長,觀察2004年國內、外著名專家學院如經濟學人、中研院、台經院、主計處等,預估我國經濟成長率在3.5~5%左右,如不再遭遇天然不可抗拒災難的話(如SARS、禽流感等),紙器業仍遭遇國內傳統產業大量外移的影響,成長有限,像是用箱量大的棉紡織業外移,或是在本地很辛苦的打樣,正式訂單卻在對岸生產,也使得紙箱需求量減少,都是時勢所趨。

林國弘分析說,紙器業投資大陸的設備與以往不同,要裝設先進的全新紙機,才能有競爭,因為別人在進步,這是投資大陸紙器業者不可忽視的重點;而且,中國大陸為取得廢紙等原料,還到世界各地設據點收購,包括日本在內也是如此,台灣紙器業界需瞭解其他國家的作法,研擬有效的經營策略,迎戰國際競爭。


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